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继续阅读，了解三种有效的追随者模型。
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在整个20世纪的大部分时间里，组织行为科学家都将注意力集中在领导者与跟随者关系的领导力与管理方面。在20世纪末期（由罗伯特·凯利，艾拉·查勒夫和罗杰·阿代尔领导，仅举几例），学者们开始将至少部分注意力转向组织发展方程式的从属与从属方面。实际上，他们发现许多追随者都满足于成为追随者。但是，与他们所服务的任何高管一样，他们致力于组织的短期和长期成功。本文介绍了这些组织研究人员提出的一些追随者模型。
罗伯特·凯利的追随者模型
卡内基·梅隆大学的罗伯特·凯利教授是第一个真正了解追随者下属困境的人。首先，他在1988年的《 哈佛商业评论》 文章“对追随者的赞扬”中做到了这一点，然后在1992年发表的开创性著作 《追随者的力量 》中更正式地发表了这一观点。 a）他们对自己的想法的程度，以及（b）对作品的态度倾向。从这两个方面，凯利描述了五种关注者，包括：
- 羊
- 是的人
- 疏远了
- 语用学
- 明星追随者
羊
凯利（Kelley）将绵羊型的追随者描述为被动的。本质上，这种追随者不会运用任何水平的批判性思维，也不会自动完成所给定的工作。相反，绵羊式的追随者期望领导者为他们做所有的思考并激励他们。
是的人
凯利（Kelley）将“是的人”追随者形容为对工作持积极态度但对自己没有批判性思维的人。这些类型的工人可以是严格的遵从者，他们在寻找思想，愿景和方向的领导者。无论老板说什么，这些追随者都会热情地做到这一点。
异化
根据凯利（Kelley）的说法，疏远型的追随者会为他们自己而思考，但会产生消极的态度。凯利建议他们一次很可能是模范的追随者，但不知何故，有时却被他们拒之门外。导致他们受伤或生气，想要为此惩罚某人。领导者每次提出新想法时，被疏远的追随者都会提出许多使该想法行不通的理由。对于疏远的追随者，这不是能力，而是态度。
语用学
凯利（Kelley）将语用学描述为坐在围栏上并观察风向的人。他们等到所有零件都放好之后，然后跳进去做自己的工作。总的来说，他们看到新的领导者来了又去，带着新的幻想的观点和想法。他们认为，如果他们愿意花时间并做得足以生存，那就足够了。
明星追随者
明星追随者是那些锻炼批判性思维，积极参与并具有积极性格的人。他们不愿意花时间去思考领导者的决定，而不去考虑所有这些决定的后果。如果他们同意决定的合理性，他们将尽一切最大的努力。如果他们不同意该决定，并认为这将损害公司的健康，那么这位明星追随者将以建设性替代方案的具体建议公开挑战领导者的决定。明星追随者已获得发表意见的权利，因为他或她总是以积极的进取态度尽最大努力。</ s> </ s> </ s>
伊拉·查勒夫（Ira Chaleff）的勇敢追随者
执行教练与咨询协会的艾拉·查莱夫（Ira Chaleff）博士提供了第二种跟随者模式。查勒夫的榜样在他的出版物 《勇敢的追随者：与我们的领导人站起来并为我们的领导者》中提出 。与凯利一样，查勒夫（1995）将追随者模型分为两个广泛的概念，包括（a）领导支持水平和（b）挑战领导计划权威的意愿水平。然后，查勒夫将这两个广泛的概念分为勇敢的追随者四个象限，包括：
- 资源资源
- 个人主义者
- 实施者
- 伙伴
资源资源
Chaleff将Resource描述为显示低支持和低挑战的员工类型。通常，这种追随者下属会上班，并且做得足以保留他的位置而已。他唯一的兴趣是领薪水。
个人主义者
个人主义的追随者表现出低支持度和高挑战性。他类似于凯利的疏远追随者。当其他人保持沉默时，这种下属会大声说出来，但由于习惯性的对立而常常被边缘化。
实施者
实施者就像凯利的“是的人”。他或她表现出很高的支持率，但挑战性很低。领导者通常比其他人更喜欢这个跟随者，因为他们的态度是可以做到的，先生。但是，当实施者看到方向不符合领导者的理想或公司愿景时，他不会说出来。
伙伴
查勒夫称这个勇敢的追随者为“合作伙伴”。合作伙伴类型的关注者显示出很高的支持度和挑战性。这些追随者对自己以及领导者的行为承担全部责任，并采取相应的行动。他们全心全意地致力于公司的愿景和领导者的主动性，但是当某些事情与组织的最大利益不符时，他们会坦诚相待。
Rodger Adair-4-D追随者模型
凤凰城大学的Rodger Adair和阿波罗企业大学aslo提供了一个四象限的跟随 者模型 ，称为 4-D跟随者模型。 Adair的模型建立在三个广泛的概念上：（a）营业额或可能留下的机会；（b）工作满意度；（c）生产力。他的四个象限标记为：
- 弟子
- 多尔
- 脱离
- 心怀不满
弟子
门徒式随从者显示出高工作满意度，高生产率和低周转率。他们的重点是服务于他人的需求。阿黛尔将门徒形容为感到敬业的员工或下属。他们往往具有很高的生产力，并计划在组织中待很多年。他们专注于团队合作，并愿意放弃帮助自己发挥潜能的机会，以独树一帜。
多尔
随动式随动件生产率高，但工作满意度低，因此周转率高。他们的主要重点是满足自己的需求。这些员工下属非常有上进心，很高兴成为团队成员。此外，阿黛尔（Adair）认为他们很有进取精神和高生产力，但无论他们身在何处，这些追随者类型几乎总是在其他地方寻找更好的职位。
脱离
在这三个类别中，跟随者都很少。他们的工作满意度低，生产率低，但是除非被迫离开，否则他们不太可能离开组织。脱离的主要焦点是对压力的被动反应。根据Adair的说法，这种下属往往（a）没有包容性并且没有反应；（b）不可教，不希望改善；（c）令人恐惧的变化；（d）进行保密的通讯；（e）职业道德薄弱。
心怀不满
根据Adair的说法，心怀不满的员工的工作满意度和生产率均很低，很难留在公司。这种追随者下属不是团队合作者，具有高度腐蚀的个性。他们的消极情绪扼杀了他们的生产力，并且在完成给定的任务或项目时很难过。