并购：十件事不会告诉你

不要指望您的人力资源部员工与您分享这些关于并购的内幕秘诀。他们中的许多人处于与您相同的位置：处于危险中并且处于黑暗中。

Drew Leavy通过Flickr，CC-BY-SA 2.0（由FlourishAnyway修改）

并购对员工有何影响？

在大街上的话是这样的：您的雇主正在寻求与另一家公司合并。也许有传言说您的公司将进行收购。

发生并购时，会有很多炒作。在新公司将如何交付的所有阳光和魔法小小承诺中，员工通常很难获得无稽之谈的答案

关于并购的十件事

虽然并购对投资者可能有好处，但它们对您意味着什么？这是您的人力资源部门没有共享的内容-要么是因为他们不知道，要么是不会说。尽管每种并购情况都不尽相同，但是员工可以预料到以下10件事中的至少一些。

人为因素通常是事后的并购
裁员是不可避免的
期望角色转移和混乱
将会有内部权力斗争
幸存者的工作量和压力水平将增加
组织文化可能会发生冲突
主要员工可能会离开竞争对手
敬业度较低的员工
对公司股票过度投资？你在赌博
超过70％的所有并购失败

定义

合并：将两家公司合并为一家。

收购：另一家公司收购一项业务。

现在两个是一个。公司合并并收购其他公司以发展。并购旨在提高利润和生产率，并减少支出。

菲尔… Just Fil通过Flickr，CC-BY-SA 2.0

并购的常见原因有哪些？

首先让我们考虑一下为什么公司要进行合并和收购。以下是几种常见原因：

增长：公司基本上以两种方式增长：1）有机（即通过增加销售额）或2）通过并购。例如，通过收购竞争对手，并购公司无需努力即可获得收入或市场份额。
协同作用：有没有听过“两个脑袋比一个脑袋好？”这句话？那么，“两个人可以像一个人一样便宜地生活吗？” 通过合并业务活动，新公司旨在实现运营和融资成本节省。它希望通过利用规模经济（例如，冗余资产，人员，流程以及利用批量购买折扣）来减少开销。目的是使合并后的组织比以前的组织更有效率。
战略重点：公司可以通过分散收入来源或与供应商或分销商整合来降低风险。例如，并购提供了快速进入国外或新市场的通道。公司还可以交叉销售相关产品和服务。
消除未来竞争：并购可以通过减少竞争者的数量来增加收购公司的盈利能力，特别是在人满为患的市场中。计划周全的合并或收购可以为竞争对手提供知识和客户基础。

高层管理人员可能会因为购股权，被称为“金降落伞”的大量遣散费以及其他有利可图的利益而庆祝这笔交易。你呢？

通过Flickr的sarahriceNC，CC-BY-SA 2.0

那么，如果您是一名员工，并购该有什么不喜欢的呢？

鉴于并购似乎可以带来的好处，如果您是员工，不应该对它们有什么爱？您是否也应该上下跳跃？也许会。

从本质上讲，并购带来了许多组织上的变革，因此，如果您不擅长变革，请准备好感到非常不自在。而且，某些员工的工作受到的影响要比其他员工大得多。

无论如何，如果您的公司正在进行合并或收购，请预期以下情况。

领导者，组织文化，政治和人才等人事问题通常在并购过程中被交易制定者忽视，因为他们专注于业务战略和财务。

通过Flickr的猫，CC-BY-SA 2.0

1.人为因素通常是事后的并购

进行并购交易的律师，高层管理人员和业务顾问都是具有逻辑分析能力的思想家。他们主要关注新组织是否有能力实现能够创造额外股东价值的财务和战略利益。

不幸的是，就像开着窗帘的马一样，他们并不总是在关注人的因素，例如谁将领导过渡，谁将失去工作以及对人们生活的其他日常影响。那是“软”的战术东西，以后可以弄清楚。这些问题是事后的想法。

并购整合团队给人的印象是，他们还没有弄清楚所有事情，并且在进行中不断完善。很多时候，这是准确的。

Karola Riegler通过Flickr，CC-BY-SA 2.0

当沟通和其他人的因素被排除在外时，结果可能会适得其反。部署了M&A集成团队的各个层次，他们热衷于在不了解基本知识的情况下开始工作：

为什么进行他们公司的并购交易
最终目标是什么样的
并购对员工及其家人的实际影响
其他主要利益相关者（包括客户，供应商和社区）的“我”问题。

没有这种强大的理解基础，实施团队会给人留下的印象是，他们还没有弄清楚所有事情，并且会随着时间的流逝而不断完善。那是因为它们是。更糟糕的是，对于受组织变革影响最大的人，他们可能缺乏耐心和同情心。

多余的人员，流程和资产将需要消失。即使是好员工，也可能由于合并或收购而失业。当您听到“协同效应”和“规模经济”时，您应该想到“裁员”。

Brian Garrett通过Flickr，CC-BY-SA 2.0

2.裁员是不可避免的

当您听到“协同效应”一词或“规模经济”一词时，应立即想到裁员。企业认为现在是“修剪脂肪”的时候了。唯一真正的问题是您的工作是否有危险。新组织将寻求通过消除重复的人员，简化其业务流程并在可能的情况下消除冗余资产来提高效率。

并购之后，新的组织将被迫“削减脂肪”。准备裁员。

Alpha通过Flickr，CC-BY-SA 2.0

工资和薪酬成本通常约占企业运营支出的70％，因此在动荡和过渡时期，裁员是不可避免的。¹期望公司

检查当前的工作角色
仔细查看过去的工作表现，以及
预测新组织中需要哪些技能。

可能会以各种方式要求您证明您的工作或对公司的价值。公司通常“樱桃挑选”他们将保留哪些人以及他们将解雇谁。准备好一切。

一些公司选择从其旧组织解雇雇员，并将其重新雇用为新组织的雇员。其他雇主要求工人竞争性地申请自己的工作或新组织中的其他工作。

困惑？那很正常并购涉及过渡期，而人们已经习惯了他们的新角色，职责和同事。方向会变得更清晰。

通过Morgue FIle，CC-BY-SA 3.0发布

3.期望角色转移和混乱

在新常态安定之前，不确定性就占了上风。您曾经知道的人和可预测性可能会完全消失。

尤其是在过渡阶段（即在宣布并购公告之日至交易完成之日之间），可能不清楚谁向谁报告，谁应该做什么以及谁拥有什么权限。更具挑战性的是，两家公司可能拥有截然不同的系统，运营和平台，这将使联合起来成为一项技术挑战。

随着员工的改组，出现了新的组织结构，以及新的角色，关系和责任。在这种重组和混乱中，公司的名称，职位和名称可能会有所不同。

准备展示自己的适应能力，并保持对自己的抱怨。现在说出您和您的同事一年后的位置还为时过早。（在所有这些动摇之前，那个同事可能会成为你的老板。）

根据您的观点，新组织中的权力斗争可能是残酷的，也可能是娱乐性的（如果您离得太近的话）。

武术Nomad.com，CC-BY-SA 2.0

4.将会有内部权力斗争

也许您会注意到内部力量在各个层面上都在挣扎。这在很大程度上取决于

战斗如何令人讨厌和开放
您在政治上如何精明和有联系。

具有很大自负的高管可能会寻求在新组织中建立或维护自己的帝国。同时，他们下面的经理在不断变化的组织环境中争夺职位。对于他们所有的公共kumbaya，在人员，报告关系，头衔，资产，预算等方面的争斗都可能在幕后发生。

虽然八卦可能多汁，但要知道，员工生活的实际方面会受到这些人格和政治冲突的影响。

工作量正在增加吗？合并或收购后，随着两家公司努力优化关系并成为一个效率更高的组织，预计您的工作量会增加。

莉萨·布鲁斯特（Lisa Brewster）通过Flickr，CC-BY-SA 2.0

5.幸存者的工作量和压力水平将增加

并购就像结婚。有提案，激动人心的公告，还有活动和活动的喧嚣和活动计划。但是一旦婚姻确定下来，那就是真正的工作开始了。当然，度蜜月很好，但是别骗自己。任何形式的合并都需要艰苦的工作。

宣布并购后，对于那些现在必须集成和调整运营，系统和业务流程的人员来说，工作量将大大增加。如果您是员工，那就是您！

在您的特定部门，您可能会惊讶于另一家公司在完成其工作方式方面存在很大差异。例如，它的结构，精简，技术先进并符合政府法规。您不连续的Excel电子表格处理过程必须进行重大过渡，并且进行调整需要大量工作。当您找到新的合作方式时，期望召开无数次会议，紧迫的期限以及与新同事的冲突。

然后，当然，您必须整合缩小规模的同事的工作。适应新的口头禅：“事半功倍”。

并购有时涉及两家业务模式或组织文化截然不同的公司。员工可能持有截然不同的价值观，信念和做法。

通过Flickr，CC-BY-SA 2.0进行恶意攻击

6.组织文化可能会发生冲突

您可以更改产品和服务，公司所有权和最高领导层，但是没有用于更改公司文化的说明手册。因此，组织文化冲突是并购失败的关键原因。

组织的文化涉及构成公司情感和社会环境的所有要素：

工作如何完成
管理和决策风格
相互交流，与客户和利益相关者互动的习惯方法
关于什么功能和组最重要的共识
公认的行为，态度和优先事项
基本信念和基本假设，以及
共享语言，历史和意义。

就像来自不同国家的两个说不同语言的合伙人之间的婚姻一样，成功的并购必须以某种方式融合或吸收新的企业文化。但是，当两个组织的业务模式截然不同，涉及敌意收购或合作伙伴之间长期存在激烈竞争的历史时，这一挑战似乎是无法克服的。

预期组织文化的差异，从工作的完成方式到基本的假设和价值。

通过Flickr的Nguyen Hung Vu，CC-BY-SA 2.0

引人注目的并购：成功与失败



参与公司	描述
迪士尼和皮克斯	史诗般的成功：迪士尼在2006年以76亿美元的价格收购了皮克斯（Pixar）。从那时起，皮克斯公司就产生了稳定的胶片流，这些胶片在商业上和关键上都取得了成功。
天狼星和XM卫星广播	成功：2007年，这两家美国卫星广播提供商之间以130亿美元的价格合并，合并了1400万订户。在交易时，两家公司都没有盈利。几个月后，这家新公司摇摇欲坠，但最终扭亏为盈。Sirius XM预计到2018年将有大约1亿用户。
埃克森公司和美孚公司	成功：埃克森美孚（Exxon）1998年有争议的美孚（Mobil）交易价值850亿美元。该交易使约翰·D·洛克菲勒（John D. Rockefeller）的标准石油公司中的两家最大的公司重聚，该公司在将近100年前被联邦政府强行分开。该交易被称为石油行业合并的原型。
纽约中央铁路和宾夕法尼亚州铁路	失败：为了避免破产，纽约中央铁路公司于1968年与其竞争对手合并。这笔交易本身就是一场火车事故。并购仅两年后，当时的美国第六大公司Penn Central就申请破产。
戴姆勒-奔驰和克莱斯勒	失败：1998年，当戴姆勒-奔驰与美国第三大汽车制造商克莱斯勒合并时，它被称为平等合伙。但是，这家德国公司的深度控制需求阻碍了合作伙伴关系的发展。组织文化的冲突（“保守，高效和安全”与“大胆，多样化和创造”）导致戴姆勒于2007年将克莱斯勒出售给一家风险投资公司。2009年，克莱斯勒申请破产。
美泰与学习公司	史诗般的失败：在历史上最糟糕的收购之一中，美泰放弃了交互式软件公司The Learning Company，仅在1998年以38亿美元的价格将其收购之后。在美泰拥有它的那一年，The Learning Company每天亏损约100万美元，美泰看到其股价下跌了65％。
西尔斯和凯玛特	失败：2005年，Kmart以110亿美元的价格收购了Sears。2007年，负责该交易的西尔斯公司高管被任命为年度最差首席执行官。自合作以来，Sears的收入和收入稳步下降。
冲刺和Nextel	失败：2005年，两家电信巨头联手以360亿美元的交易。Sprint无法克服技术差异，于2013年关闭了Nextel网络。
美国在线和时代华纳	史诗般的失败：2000年，美国在线（AOL）以1640亿美元的价格收购了时代华纳，创建了“世界上最大的媒体公司”。大型交易结束后不久，.com泡沫破灭，导致美国在线（AOL）亏损990亿美元。当时，这是公司有史以来最大的一年亏损。时代华纳（Time Warner）在2009年剥离了美国在线（AOL）。

高绩效的人才将其技能推向市场。在并购过程中，不确定性和挫败感常常促使他们走向大门。

Rob通过Flickr，CC-BY-SA 2.0

并购后整整十年，被收购公司的营业额是非合并公司的两倍。

7.主要员工可能会离开竞争对手

在重大的组织变革（例如合并或收购）之后，多达四分之一的表现最好的员工离职并不罕见。不管他们是否仍在新组织中工作。

此外，研究发现，在并购之后的十年中，被收购公司的营业额是非合并公司的两倍。²

绩效差的人会因沟通不畅，周围的工作流失以及新组织中不确定的地位和奖励结构而感到沮丧。他们将其知识，技能和能力保持在适销对路的状态，不必忍受受到不良对待。因此，他们收拾行装离开，通常是为了竞争者。HR实际上有一个挑选其他组织的员工的术语：人才偷猎。

观察公司的巨星是否自愿前往。外逃可能给以下人员带来风险：

制度知识
客户关系
领导和技术工作
实现与并购相关的长期业务目标的可能性。

裁员幸存者的信任受损或破裂，他们难以保持工作。

Vicki和Chuck Rogers通过Flickr，CC-BY-SA 2.0

8.敬业度较低的员工

裁员的幸存者通常会遇到以下信任问题：1）结果，2）决策过程和程序以及在并购过程中他们和同事所接受的人际关系。他们通常对公司的未来及其未来充满疑虑。因此，幸存者通常较少从事他们的工作。

研究表明，裁员幸存者可能会遇到以下情况：

士气下降，玩世不恭
降低生产力和精力
工作满意度差
较低的组织承诺
更大的变革抵抗力
旷工率高和迟到
以及更多破坏性行为，例如破坏活动。

所以这对于你来说意味着什么？即使您用所有气瓶开火，您周围的员工也可能没有充分参与，因此，在进行并购之后，您的工作将变得更加困难。

对您的401（k）投资保持理性，以确保多元化。检查您拥有的公司股票数量，以确保您没有投资过多。不要高赌注。

Viri G通过Flickr，CC-BY-SA 2.0

9.过度投资公司股票？你在赌博

如果您参加了股票所有权计划（ESOP），401（k）计划，股票购买计划或享受股票期权，那么您属于私人企业中20％的雇员，即该公司的雇员股东。³

但是，相匹配的捐款和以折扣价购买公司股票的诱惑会促使某些员工过度投资公司股票。此外，定期购买股票可能会导致一些员工积累的公司股票超出他们的预期。结果，它们最终可能违反合理投资的第一个原则：多元化。

如果您拥有公司股票的5-10％以上，也许是时候查看您的投资组合了。还记得安然，雷曼兄弟，世通和柯达吗？员工将全部储备金投入到公司股票中。当这些公司中的每一个都倒闭时（就像并购的风险一样），将毕生积蓄投资于他们的员工看到他们的工作和退休金都消失了。

您愿意为自己的未来赌博多少？

并购需要大量的员工适应和对变革的投资。不幸的是，很大比例的并购未能带来利益相关者更高的价值。

larryvincent通过Flickr，CC-BY-SA 2.0

10.超过70％的所有并购失败

回想一下，并购的主要陈述理由包括提高利益相关者的价值，即增加利润，提高生产率并减少支出。然而，不幸的是，绝大部分并购未能做到这一点。

贝恩公司（Bain&Company）2004年的一项研究发现，70％的并购未能创造有意义的股东价值。原因包括忽略合并公司的困难，高估了协同作用以及关键人才的流失。Hay Group和Sorbonne在2009年进行的一项研究发现了类似的结果。欧洲超过90％的合并未能达到财务目标。

但是希望源源不断。正如离婚率高涨并不能阻止夫妇结婚一样，并购失败率似乎也无法阻止像

Office Max和Office Depot
诺华和葛兰素史克
卡夫和亨氏
AT&T和DirecTV以及
阿塔维斯和艾尔建。

贝恩公司（Bain&Company）2004年的一项研究发现，70％的并购未能创造有意义的股东价值。Hay Group和Sorbonne在2009年进行的一项研究发现了类似的结果。欧洲超过90％的合并未能达到财务目标。

说不是。至少有70％的并购未能实现其实现更大股东价值的既定目标。那高于离婚率。

通过Flickr的Micheal J，CC-BY-SA 2.0

读者体验

笔记

¹加纳什·谢尔蒙。“合并后人员整合”。从这个复杂的。上次修改时间为2011年。http://www.kpmg.com/IN/zh-CN/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/Documents/Post%20Merger%20People%20Integration.pdf。

²价格，吉姆。“为什么收购失败。” 商业内幕。2015年7月21日访问。http://www.businessinsider.com/why-acquisitions-fail-2012-10。

³国家雇员所有权中心。“预计的ESOP计划数量，参与者人数和计划资产价值（2012年数据）*”。国家雇员所有权中心（NCEO）：ESOP计划，股票期权，受限股票，幻影股票等。上次修改时间为2015年3月。http://www.nceo.org/articles/statistical-profile-employee-ownership。

⁴ Voigt，Kevin。“合并失败往往比婚姻失败。” CNN.com。上次修改时间为2009年5月22日。http://edition.cnn.com/2009/BUSINESS/05/21/merger.marriage/index.html。

问题和答案

问题：我可以在收购期间兑现退休金吗？

答：在您达到59 1/2岁（或如果您失去或离开工作的年龄为55岁）之前，通常不应该从401（k）中提取资金。您未注明年龄或工作状态。这两个因素在这里都是至关重要的，您花钱的目的也很重要。

并购过程中几乎总是裁员，因此您需要知道您是否会继续工作。如果您是缩减规模的员工之一，则可以

1）将您的401（k）转到您在银行或在线经纪服务处开设的IRA（我更喜欢Ameritrade）

2）将其转到新雇主的401（k）计划中

3）与您的旧雇主保持联系，并让他们继续支付管理费或

4）如果绝对必要，您可以将其兑现，并为此承担重大的罚款和税金。（如果您的身材缩小，则55岁时的刑罚会减少。）但是，如果您是年轻或中年人，我不能强调这个选择的严重性。

如果您在收购后继续工作，通常将无法兑现您的退休金。很少有例外，例如免除艰苦条件，包括购买首次购房，但这也不是真正的好举动。

兑现通常被认为是一个坏主意，因此请咨询财务顾问以了解您的个人情况。一个开始的地方是打电话给管理您公司的401（k）的公司，例如Fidelity。他们可以引导您完成任务，但决定权必须由您决定。

问题：我在一家与另一家银行合并的知名银行工作。我应该找另一份工作吗？

答：在进行并购（M&A）时，预计会减少用人人数（RIF）。当组织合并时，通常会有裁员–也就是说，太多的人担任相同的角色，因此必须裁员。如果您的工作是其中之一，则可能会面临风险，特别是如果您在组织的下层或中层工作。由于公司寻求变得更精简，更擅长仅由表现最好的员工组成的员工队伍，因此表现平平和表现较差的人尤其容易受到伤害。

有时，RIF呈波状或阶段性。请注意您公司的首席执行官告诉投资者的内容，以及市场分析师对您公司需要裁员的看法。

尽管您可以在RIF中幸存下来，但即使是幸存者，也要经历快速变化，沟通不畅，工作时间较长以及由此带来的“事半功倍”的期望。自愿离职增加的情况也不罕见。这使幸存者面临更大的挑战。

您现在需要考虑自己是否热爱自己的工作和公司（至少现在有这样的公司），足以在所有动荡中坚持下去。这是假设您在RIF中幸存下来。我的观点是，我们每个人都需要有控制的选择。因此，现在就开始准备，但对工作计划保持沉默。更新您的履历表，并积极地关注诸如Simplyhired.com或果真网站。更新您的LinkedIn个人资料。进行一些面试作为“练习”，只是为了使您的面试技能保持新鲜。即使您没有获得工作机会，您也会看到那里有什么，以及可能需要获取或更新的知识，技能，证书等。当然，如果您获得工作机会，则不一定要接受，但是您正在为自己创建选择。在动荡时期最好将自己放在驾驶座上并掌控自己的未来，而不是等着看公司为您做出的决定。

问题：我们的金融机构正在进行并购。合并完成后，我将是64岁。如果我没有在重组中丢掉工作，我是否应该告诉他们我计划在65岁退休？

答：我认为告诉他们您的计划没有任何余地。该公司将需要更少的人员，但是如果您担任关键角色（例如，很少的专业知识），则可能无法获得遣散费或提早退休。并购后的重组工作有时会使像您这样的人受益，这些人还太年轻，无法定期退休。这些人可能会喜欢“甜味剂”，以使他们提前退休-例如，增强的退休选择将他们“桥接”到退休年龄。那是您的最佳情况。

即使您的雇主不提供提前退休计划，遣散条款也可以商议，特别是如果您接近退休，长期雇员并且聘请好的律师。如果是我，我会让公司相信我打算永远在那儿工作，根本没有考虑退休。让他们付钱给你走。我也不会将自己的真实计划告诉同事，老板或其他任何人。

问题：我在一家被收购的公司工作了23年。公司现在改名了，但是我仍然有原始合同。我有权获得任何付款吗？

答：我假设您的意思是您与一家公司的雇佣合同已被另一家公司收购。

并购组织会尽早评估人员需求以及是否仍需要您的服务。请注意，在某个时候，旧公司将正式解散，因此您将不再是该组织的员工。人力资源部应该正式让您知道您现在是新组织的员工，因此受到其政策的约束。是否拖欠付款取决于合同的语言和公司的政策。除非您是长期雇员且积压的未用假期，否则不要指望遣散费太多。