使用六个sigma工具实现业务成功：dmaic

了解有关“六西格码”中DMAIC工具的更多信息，其工作方式以及有效性。

坎瓦

DMAIC取得突破性成功

DMAIC代表定义，测量，分析，改进和控制。此过程用于在质量上实现突破性的改进：减少缺陷，降低成本并提高业务运营绩效。DMAIC的五个步骤在两个级别上使用：在整个程序中以及在每个特定的6 Sigma项目中。

但是DMAIC真的有突破吗？有时。继续阅读以了解如何确保做到这一点。

六西格码的DMAIC

DMAIC是六西格码（Six Sigma）中使用的核心方法，无论是在行政决策层还是在每个六西格码（Six Sigma）项目中。采用六西格码的组织中的每个人都应该了解DMAIC —实际上，六西格码的普及教育是六西格码本身的一项重要原则。如果您不清楚DMAIC，那么您就有机会充分了解这一切。

其他有关DMAIC的文章通常由Six Sigma专家撰写，而他们想做的就是通过Six Sigma卖给您。我是一名独立顾问，可帮助公司决定采用六西格码（Six Sigma）技术还是有更好的解决方案。我之所以写这篇文章是因为DMAIC很重要-尽管它并不总是正确的-我希望您能理解它。

如果您想了解更多有关“六西格码”的背景知识，请阅读《运营管理中的六西格码》。如果您要评估“六西格码”计划是否适合您的企业，请确保查看“六西格码”是否有助于您公司的运营管理？

DMAIC代表什么？

DMAIC是首字母缩写，表示：

• 定义问题。
• 衡量正在发生的事情。
• 分析问题的根本原因。
• 改善生产操作以消除问题。
• 控制生产操作，以确保问题不会再次出现。

在深入探讨细节之前，DMAIC来自何处，如何在六西格码（Sigma）中工作？

DMAIC可以解决业务问题，就像一支优秀的医疗团队可以解决疾病一样：没有快速解决方案或神奇的药丸，只有真正的诊断和治疗有效。

来自阿富汗喀布尔的国际安全援助部队总部公共事务办公室（100107-F-8701T-021）裁剪

DMAIC来自哪里？

在上面的照片中，您将看到DMAIC与诊断和治疗的医学过程相似。医生：

• 定义疾病并设定治愈的意图。
• 通过检查和测试来测量患者的状况。
• 通过鉴别诊断分析疾病，以确保他知道疾病的原因。
• 通过药物或手术改善患者的状况。
• 通过后续检查以及根据需要的医学检查和康复来控制患者的康复。

DMAIC和医疗程序很相似，原因很简单。两者都是科学方法的改编。科学向前发展：

• 观察
• 测量
• 实验
• 假设的表述
• 测试和实验修改

结果是，通过科学，我们可以更好地理解事物为何以其行为方式运行。

通常，工程学是将科学知识和科学方法应用于实际问题。医学可以被认为是人体工程学。机械工程是机器的工程。包括六个西格玛（Six Sigma）在内的质量管理部门，都是为业务运营和流程而设计的，旨在寻求并消除错误原因，从而提高质量。实际上，质量管理的最早名称可以追溯到1911年，是科学管理。

质量管理和PDCA的发展

1924年，AT&T贝尔实验室的物理学家Walter Shewhart开发了两种工具，它们是Six Sigma和DMAIC的核心。一种是将统计数据应用于质量管理问题。另一个是PDCA：计划，执行，检查，执行，是科学方法对改进业务运营的改编。贝尔实验室的一位年轻物理学家W. Edwards Deming将PDCA和质量管理开发为全面质量管理（TQM），并将其推向全球。

到1980年代，TQM改变了行业，并帮助公司实现了3 Sigma质量，即每生产1000件产品缺陷少于3个。与每千个项目大约50个缺陷的水平相比，这是一个巨大的改进。实际上，这是一个很大的差异，使用TQM的日本公司对美国汽车，钢铁和复印机制造商构成了严重威胁。

美国赶上了，想走得更远。还有多少？摩托罗拉和GE设定的目标为4 Sigma，5 Sigma和6 Sigma，从实际质量上讲，这意味着每 百万个 事件少于7个缺陷。当通用电气著名且有争议的首席执行官杰克·韦尔奇宣布他的“六西格码”计划时，“六西格码”已从统计概念转变为美国公司的突破性目标。DMAIC是PDCA的一种更精确的变体，是核心方法。

DMAIC的两个级别：战略和项​​目

在精心设计的“六西格码”计划中，DMAIC被用于两个级别。首先，它在执行层使用。该公司定义了目标并通过了DMAIC流程，六西格玛黑带协助高级管理层确定 哪些 目标和项目将最快速地对公司有利。选择合适的项目-尽快带来最大收益的项目-是创造突破性改进水平的关键组成部分。

DMAIC在公司一级的工作方式如下：

• 我们定义了哪些问题在解决后将最快，最快地改善底线。
• 我们衡量项目目标，将一个目标与另一个目标进行比较。例如，如果我们只有一个项目足够的钱，我们宁愿选择一个仅节省一次百万美元的项目，还是一个在10年中每年节省15万美元的项目。
• 我们为公司分析每个项目的收益。例如，如果现金紧缺，首先要节省一百万美元。如果我们对现金还可以，那么最好在10年内节省150万美元。
• 我们通过优先考虑每个项目的最大利益来改进我们的总体6西格玛计划。
• 随着我们启动项目并继续前进，我们将控制整个“六个西格玛”计划。例如，如果一个项目花费的时间太长，我们可以延迟下一个项目的启动，并为第一个项目提供额外的帮助来完成它。

一旦确定了每个目标并确定了目标的优先顺序，DMAIC便会再次用于计划每个项目，然后执行该项目并使之成功，然后确保程序到位，以便不会因为退回到旧的做事方式而改变。这项工作由负责改进流程的运营经理完成。如果他自己不是6西格玛黑带，那么他将负责该项目，然后由黑带管理。六个Sigma Green Belts协助该项目，并酌情使用DMAIC和其他50个其他六个Sigma工具来确保成功。 （了解工具以及何时使用每种工具是“六西格玛黑带”和“绿带”培训的关键部分。）

对于我们的示例，我们要说的是，我们公司最大的问题是LCD面板生产中出现了太多缺陷。大型无缺陷的LCD面板可以以很高的价格出售，成为高端平板电视的一部分。但是，如果缺陷太多，则必须将LCD材料片切成小块，然后以低得多的成本出售给计算机显示器。我们项目的目标是减少（或消除）LCD屏幕的缺陷，以便我们可以以更高的价格出售更多的大屏幕。

DMAIC步骤1：定义问题

启动了提高LCD屏幕质量的项目，我们的工程师开始确定问题所在。每个像素（一种颜色的微小点）如果不起作用，则有缺陷。查看当前和最近的生产数据，我们将调查此问题。

在项目启动之前已经进行了一些调查。有必要确定项目的价值，也就是说，通过减少百万像素（或十亿）的故障像素数量来增加收入。我们的研究将确认该数字，并为分析问题奠定基础。

这是至关重要的区别。最初的定义集中在缺陷的结果和问题的成本上。这证明了该项目的合理性。但是现在，在项目内部，我们正在进行测量，这些测量可能有助于我们确定问题的原因（而非结果）。找出原因是分析问题的第一步。

我们定义正在发生的缺陷以及在何处发生。（也许我们所有的问题都来自一条装配线。那不是很好！）但是，可以说这不是那么简单。首先，某些像素发生故障，并且从不亮。其他人则因为无法关闭而失败。这两个不同的问题是否有一个原因或两个不同的原因。还是每个问题都有多种原因？

在这一点上，我们不知道。我们只是在定义问题-不良像素-并收集有关LCD平面屏幕上不良像素的所有信息。

DMAIC步骤2：衡量现在发生了什么

所有这些数据都通过一些繁重的统计数据（也许是在超级计算机上）进行处理，我们开始测量问题。借助图表，我们早晚可以告诉您有关出厂的LCD面板中不良像素的所有信息。当涉及数十亿像素时，这是一项艰巨的任务。我们创建一个过程定义-我们制造过程的计算机模型。我们定义了关键质量（CTQ）测量-可能造成不良像素的测量对象。我们可以将良率（生产的大型平板显示器的数量）与像素故障率相关联。

我是否提到这项工作是由工程师和统计学家完成的？

在此示例中，我讨论了与产量和质量有关的测量方法。例如，在另一个问题上，我们要加快生产速度，就需要衡量不同的因素。周期时间（例如，端到端创建一个产品所花费的时间）是提高速度的关键指标，但与提高质量无关。

现在，我们有大量的数据，以及数百个图表，图形和图表。现在是时候分析我们的数据并找到造成问题的原因了。

DMAIC步骤3：分析问题及其原因

因此，我们的问题是像素不良。但是为什么制造过程不能产生完美的像素呢？我们在分析问题时会发现问题。在工程水平上，我们在材料和生产过程中寻找可能导致缺陷的可变性。我们可能会发现：

• 塑料片的显微镜分析表明塑料中有杂质。然后，我们将其追溯到制造塑料的化学物质之一，发现该化学物质来自制造商时不够纯净。
• 我们发现4月份的不良像素多于3或5月份。我们发现我们完全陷入了困境，直到工程师发现自己在重复一种古老的童谣：四月的雨带来五月的花朵。啊哈！他将坏像素的日期和时间与天气报告相关联，并发现在雨天还有更多问题。也许是湿度问题。
• 我们发现，在最接近东墙的装配线中制造的面板在9:30到11am左右失效。机器周围可能有多余的热量。

解决所有这些问题的工程师将其交给统计学家。两个最重要的工具是：

• 直方图根据帕累托定律显示错误来源的重要性。帕累托定律（也称为80/20规则）说，我们80％的不良像素将来自20％的原因。如果找到10个原因，我们只需要修复其中两个就可以使80％的不良像素恰到好处地发光。直方图向我们显示了首先要解决的两个原因。
• 控制图跟踪与各种原因（例如湿度和温度）有关的缺陷。审查这些内容将使工程师能够提出解决方案，以使流程受到更严格的控制并消除缺陷。

所有这些信息都将带回管理，以便可以设计解决方案。管理层可以研究问题，例如问题是否可以在内部解决，或者我们是否需要与当前的供应商联系或寻找新的供应商。

DMAIC步骤4：改善运营以创造更好的结果

现在，我们一次解决一个问题，然后我们将其解决。有许多可能的解决方案：

• 要从我们的供应商那里获得纯化学品，我们会与他们联系并让他们知道问题的成本。我们可能还会研究其他供应商。但是，这项工作可能涉及的不只是购买：如果合同中包含该化学制品的纯度保证，我们可能有法律追索权要求赔偿损失。我们可以尝试收回金钱，或者也许只是利用索赔作为杠杆来引起注意，然后获得快速解决方案和大幅折扣。
• 有两种解决湿度问题的方法：一般在制造厂内部，或在机械内部。我们可能会指派两个团队提出解决方案，然后比较它们的工作效率以及哪个团队的成本更低。
• 东墙的问题可能是通过遮阳蓬或通过机器内部更好的温度控制解决的。但是，如果我们有创新能力怎么办？如果我们在东墙的前面安装太阳能电池板怎么办？这既产生阴影，解决问题，又通过发电减少了能源成本。

注意，解决方案可以很简单，也可以很创新。还要注意，每个原因都是单独解决的，解决方案可能是管理（采购和法律），设施（工厂运营）或工程（控制过程控制的设备或程序变更）。

另一个关键问题是：解决方案是否可以自我维护。还是需要控制以确保其不变？

DMAIC步骤5：控制生产以确保改进不会下降

因此，我们进行了更改。我们越来越少的不良像素，并出售更大的LCD屏幕。这意味着我们赚了很多钱。

但是会持续多久？

• 我们的化学品供应商遇到了生产问题，并且我们再次为塑料获取不纯的化学品。如果在制造塑料之前采取新的程序来检查化学纯度，我们将在生产再次失败之前发现问题。但是，如果我们只是假设我们已经永远解决了这个问题，那么滑动的第一个迹象就是像素不好-收入减少。
• 我们改善通风和空气流通，并在主入口安装三扇门，而不是双扇门，以防止主机内潮湿。直到气候变化使我们在潮湿的天气中达到新的纪录高点之前，这种方法一直有效。我们的解决方案不够强大。如果我们持续跟踪湿度，我们将尽早发现问题。
• 一位高级主管获得了绿色工程的LEAD认证，并说：“那些太阳能电池板将在屋顶产生更多的能量。” 他让他们感动。没有人告诉他，这些面板 还可以 使建筑物的东侧保持热量，问题又回来了。如果我们记录了面板安装的 原因 ，则可以防止此错误。

我们的目标是使改进永久化。在现实世界中，这是不可能的。但是，我们通过定义控件，更新信息和程序来尽可能地接近我们，以确保我们能够捕捉到生产或生产环境中任何会在LCD屏幕上产生不良像素的变化。这样，我们就可以保持该项目对我们的利润率的巨大推动作用。

DMAIC是否真正实现了突破？

DMAIC真的有突破吗？确切的答案是， 可以。 可以，但并非总是如此。要创造有价值的改进，必须做好六个Sigma和DMAIC的工作，但并不是所有这些改进都是突破性的。

这是成功实现DMAIC的一些关键：

• 确保在项目选择中使用DMAIC，而不仅仅是在每个项目中都使用。否则，您可以专注于小的改进，而忽略真正的大问题。
• 请注意，要使DMAIC发挥作用，需要多少理解和合作。高管，生产线工人以及介于两者之间的每个人都必须成为解决方案的一部分。同样，受过不同培训的人员（例如工程师，经理和统计学家）必须学习一种通用语言，并且能够一起解决问题。
• DMAIC在管理良好的环境中效果最佳。如果最近的合并，收购或裁员影响了企业文化，则沟通和承诺可能不足以解决问题。
• 事情总是滑落：在不增加庞大的官僚负担的情况下改善控制始终是一个挑战。创建简单有效的控件，以保持改进的收益。

此外，DMAIC的优势会随着时间变化：

• 在实施“六西格码”计划时，该计划的成本很高，因为每个人都在学习“六西格码”。但它会有所回报，因为每一次改进都会对每个季度的利润产生持久影响。
• 紧接着，最大的问题得到解决，最大的收益也实现了。这是突破阶段。
• 继续前进，DMAIC仍会取得回报，但对底线的激动人心的巨大改进却有所减少。

是什么原因导致脱落？

为什么DMAIC的优势会下降？有以下几个原因：

• 解决最大的问题将带来最大的好处。一旦解决了这些问题，以后的问题将变得微不足道，解决这些问题的收益也将减少。
• 较小的问题很难找到。通常，在任何一个过程中进行的第一个改进工作都可以轻松找出为什么会产生可变性缺陷。但是，一旦这些变化被固定，其他更小变化可能来自更复杂，更微妙的因素组合。解决以后的问题需要花费更多的时间和金钱。
• 比赛并没有停滞不前。最初，我们的大量积蓄使我们表现出了可观的收入，获得了更大的市场份额，并让我们在竞争之前降低了价格。但是我们的竞争对手也在提高质量并取得突破。因此，为了保持我们在市场中的地位，我们必须继续使用六西格码（Six Sigma）和DMAIC。

如果我们继续使用六西格码（Six Sigma）和DMAIC，当我们的产品接近完美时该怎么办？我们使用相同的工具来减少成本和周期时间。这使我们朝着消除浪费和精益生产迈进，这是六西格码的高端目标。

我们还可以将DMAIC思维扩展到制造工厂之外。它也适用于销售，服务和人力资源。

DMAIC会损坏吗？

当我们正确地执行DMAIC时，它就会起作用。但是任何方法都可能被过度使用或滥用。六西格码（Six Sigma）的高端工程方法有一个缺点-它可能无法对人为因素给予足够的重视。留意这些迹象表明DMAIC被滥用，并在造成大问题之前解决该问题：

• 口头服务。当对6西格码的 价值 的培训不足时，人们最终会说出话来，却不能走路。他们使用所有正确的术语，但是没有完整性，没有对过程的承诺。真正的问题只能在完全诚实的环境下解决。以身作则，进行教育，包括对新员工的培训，因此DMAIC成为文化的一部分，而不仅仅是一个流行词。
• 拉赫拉 不要让DMAIC成为营销策略或流行语，背后没有任何实质意义。使它适用于您的底线，而不仅仅是您的客户手册。
• 依赖顾问。通常会在咨询公司的帮助下，当然还有培训中，发起六个西格玛计划。但是要制定一个过渡计划来培训内部人员。最终，六西格码将保留在公司内部，否则将根本无法工作。

测试您对DMAIC的了解

对于每个问题，请选择最佳答案。答案键在下面。

1. 导致DMAIC的最初想法是什么？
   • 项目成功方法
   • 演绎推理
   • 科学方法
   • Sapir-Whorf假说
2. DMAIC
   • 是五个选项，您必须至少执行三个
   • 是五件事
   • 是必须按顺序执行的五个步骤
3. DMAIC中的“ A”代表
   • 评估
   • 分析
   • 方法
   • 封存
4. 控制完成
   • 在整个项目中
   • 在项目结束时
   • 随着项目的结束，从那里开始
   • 每当最便宜的时候
5. DMAIC运作
   • 仅在六西格玛计划的战略层面
   • 仅在单个六西格码项目级别
   • 在六个西格玛的战略和项目层面
   • 在六西格码管理下的日常运营中

答案键

1. 科学方法
2. 是五个选项，您必须至少执行三个
3. 分析
4. 随着项目的结束，从那里开始
5. 在六个西格玛的战略和项目层面

解释分数

如果您得到0到1之间的正确答案：否，DMAIC并不代表“不代表任何东西，而是作弊”！

如果您得到2到3个正确答案：请返回并再次阅读-您可以获得此答案。

如果您有4个正确答案：一个好的开始-继续学习

如果您有5个正确答案：哇！前往您的黑带！