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组织应该将培训重点放在其表现最好的员工上还是将培训分散到整个员工队伍中？
坎瓦
多年来，我注意到大多数组织都将重点放在针对管理级别或更高水平的最高绩效员工的整体，主动和基于证据的培训干预措施上。尽管向组织内的大多数员工提供了“一般”和“功能”培训干预措施，但是这些传统的培训计划主要是向员工提供信息轰炸，而且它们对底线的影响很少被衡量和/或注意到。
许多组织有偏见，因为他们愿意将时间，金钱和资源投入到“有才能的员工”上，而对所有其他员工的培训干预（大部分时间在组织的总人力资源中占很大比例）保留组织报告的复选标记。
此外，大多数情况下，这些一般培训计划不是基于证据的，并且缺乏对KSA（知识，技能和态度）的重视，KSA的发展将使组织内的员工得以成长，最终导致组织的可持续性和增长。 VUCA世界。难怪许多实证研究表明大多数训练干预都失败了！
组织不应根据员工的才华来评判员工，而应具有快速学习和适应变化的能力。
回到问题所在：“培训投资应该分配给所有员工还是仅专注于有才华的员工？”
给出的陈述可以接受各种解释。因此，在分享我对上述陈述的观点之前，必须陈述一些我的论据所基于的假设。
假设条件
a）人才不应以二进制形式出现：我的第一个假设或更确切的问题是“组织为什么会雇用没有才干的员工？”。该声明质疑培训投资是否应集中在有才华的员工上。这是否意味着该组织意识到有助于确定有才能的员工的能力？如果是，那么为什么大多数组织最终将全部人力资源按钟形曲线划分，却后来才发现他们也雇用了不那么有才华的员工？仅招募有才能的员工是否明智，这样还可以节省本来用于培训“无才干”员工的成本？
当组织只有才华横溢的员工时，与培训有关的任何策略都将是持续改进和添加新的KSA，而不是通过培训没有才能的员工来赶超。只有当组织解构当前将个人划分为有才能或没有才能的方式，而是将员工视为能够学习和适应变化的人时，这才有可能。
按照现在如何定义人才，由于各种内部和外部因素，员工的表现可能会低于“预期标准”，从而使他们“不是那么有才华”的员工。有时，由于流程，结构和策略中的错误，组织甚至可能会错误地评估人才，而员工也可能无法控制很多错误。因此，我假设不能以才华横溢或不才华横溢的方式看待员工。
人才应该在线性（水平）无限的发展规模上得到认可，而不是在有才干或没有才干的个人的垂直二进制上得到认可。当我们生活在一个动态世界中时，以无限的线性尺度看待人才的主要假设是，鉴于人类不断适应和发展的不断变化的外部环境，总有改进的余地。因此，组织不应根据员工的才华来评判员工，而应具有快速学习和适应变化的能力。
b）人才是根据任务来衡量的：我的第二个假设是，人才不能以单数形式看待，而必须根据任务来考虑。例如，根据与特定任务相关的绩效来衡量个人或员工的才能。作为人类，我们不可能在所有可能交给我们的任务上同样地“有才能”。
我们可能多次听到关于个人或雇员的概括性声明，即“ 该雇员/个人非常有才华” 。即使该陈述是概括性的，它还是与该人执行的任务或多个任务/角色有关。这可能意味着该个人/员工可能具有合适的KSA来履行其所担任的角色，但这并不意味着该个人/员工在所有任务/角色中都很有才能。此外，没有必要让人才在所有情况下都能发挥作用，这在我的下一个假设中得到了解释。
c）才华横溢的人可能并不总是有动力去表现：才华与表现之间存在差异。人才可以简单地定义为个人具有的自然才能和技能，而绩效可以定义为执行任务或使用知识，技能和才能的行为。这意味着一个人/雇员可能有才华，但是没有必要发挥其最大才能。
可能有各种因素可以激励或激励个人执行/完成任务。个人/雇员执行任务的方式在很大程度上取决于他们对任务的动机。因此，这可能意味着即使是才华横溢的个人/员工也可能没有动力去执行某项任务，但是，才华横溢的个人/员工中，有更低的动机可能会完成同一任务。与更有才能的个人/员工相比（取决于任务的性质），这甚至可能导致才华横溢的个人/员工获得更好的结果。
这些现象已被记录在与动机和团体行为有关的各种心理学和组织行为理论中。不同社会科学家给出的动机理论帮助我们理解了这一现象。
d）不可避免地要进行现场学习和自我学习：一旦组织雇用了个人，它就会努力为个人提供一个环境，让他们在实践，观察和反思中学习，这通常也称为“实践中学习”，甚至“情境学习”。即使组织没有自觉地计划诸如轮换和工作指导之类的在职培训计划，个人也有可能通过自我学习，探索，观察和反思获得知识。
当我们所有人从我们的经验和观察中学习时，这种“自我学习”对人类来说是至关重要的。作为个人，我们是各个机构（无论是组织还是社会，作为机构）的一部分，这一事实最终将导致某种或其他形式的学习。
当组织为个人提供入门时，即使组织没有为此计划也一定会进行学习。因此，我们可以假设即使组织不提供计划的培训干预措施，学习也会发生。
基于上述假设，我对以下问题的回答是：培训投资应该分配给所有员工还是仅关注有才干的员工？如下。
四组培训干预
确定培训投资是分配给所有员工还是专注于某些员工的最关键因素之一将取决于培训干预措施的目标，性质和类型。大致来说，我们可以将训练干预分为四类：
1.入职培训
大多数希望传达其愿景，使命，目标，正式结构甚至身份的组织都对其所有员工进行了定向培训。对所有员工进行的入职培训有助于组织制定整个组织的标准规则和期望。入职与入职培训可能有所不同，因为在入职过程中，员工接受部门特定的培训，这将有助于最大限度地提高个人对部门的贡献，并最终为组织做出贡献。
组织应为所有雇员提供入职培训和入职培训，并且仅对组织认为有才能的少数雇员进行此项投资。这些培训的性质和时间可能与受雇人员的级别和部门不同。如果与感知的才干相比，没有在相同的级别/职能/部门为所有个人提供这种培训，那么它甚至可能导致组织内的整体不健康环境，所有个人可能都不会受到欢迎。
2.技术技能发展培训
根据完成工作所需的技术技能水平，将需要进行此类培训。组织广泛地在主要职能和支持/辅助职能类别中定义工作。在主要职能部门工作的员工需要继续发展这些技能，与此同时，应让担任辅助职位的人员了解这些主要职能，以便他们优化生产力，从而更好地促进大学发展。在这里，组织可以选择他们需要集中精力进行培训干预的强度和个人。
3.软技能发展培训
任何组织都必须关注员工的软技能，因为这有助于他们在工作场所内与同事，跨部门以及其他相关利益相关者（例如客户和供应商）保持和谐。许多组织非常重视与客户直接联系的员工的软技能开发培训。组织忘记了，即使不是在组织中工作的每个员工，甚至是不在前台工作的员工也向更大的社会和组织外部的人代表他们的组织，他们可以通过显示的行为来形成对组织的看法。雇员。
从最近发生在航空公司行业的事件中，我们可以得出一个教训，航空公司的公司虐待或有时甚至殴打顾客。因此，不仅需要有才华的员工，也需要与客户直接接触的员工，不仅要对所有员工进行软技能开发培训。
4.强制性培训
强制性培训是根据法律法规提供的，并且视所雇用的行业，任务或工作条件而定，对所有员工而言都是必修的。这些培训主要是为了确保员工的安全和福祉，因此法律对所有人都有强制性。强制性培训的例子之一可以是在危险产品中或处于危险条件下工作的员工。
另一个例子是根据印度《 2013年工作场所性骚扰法》提供培训，以预防，保护和纠正工作场所中的妇女性骚扰。在这种情况下，组织也不能再次假设有才能的工人没有性骚扰的能力，即使组织假设其雇员不会进行性骚扰，对所有人而言，接受培训仍然至关重要，因为我们将了解这是性骚扰，因此我们可以在预防此类情况中发挥作用。
机会均等的提供者和促进者：如今，许多组织都以宣称自己是机会均等的提供者而自豪，他们庆祝员工的多样性和包容性，但是这些组织真的是机会均等的提供者吗？例如，我们可以看到，即使在各个组织中，妇女也可以在业务级别上有代表，但是她们仍然不得不为玻璃天花板挣扎，从而使她们在各个级别（尤其是组织的更高级别）上都没有真正的代表性。
越来越多的组织应该接受来自不同背景和能力的人们的培训，这样他们才能真正成为既是机会均等的提供者，又是个人成为组织中包容性环境和基础设施的促进者的组织。为此，组织必须扩大对“优秀人才”的定义，并重新定义适合这些角色的角色和个人。
目标的一致性和员工参与培训需求评估的参与
从长远来看，组织和员工的目标应相互一致。组织还需要确保员工对他们的学习曲线和组织进步感到满意。如果这没有发生，那么员工将离开组织到另一个组织，这将使员工在实现组织使命的同时也能够实现他们的目标。
组织可以采用的策略之一是，可以将员工包括在培训需求评估活动中。此外，将对所有员工进行评估，而不仅仅是少数几个在其分配的角色中表现出色的员工。
结论：培训投资应分摊
总而言之，培训投资应该分配给所有员工，而不仅仅是为有才能的员工提供资金。进一步的培训投资不仅应被视为成本方面的投资，还应被视为时间，精力和意图方面的投资，以实现组织和员工的目标一致和持续发展。即使组织设定了绩效标准，员工也应被视为人，而不是被视为生产手段之一的机器。
学习应该被视为组织中每位员工的权利，对于组织来说，关注每位员工带来的独特才能也是至关重要的。因此，投资的分配不应该基于将组织内的员工划分出来的人才曲线的分布，而是要在每位员工之间带来“平等”的感觉，以使每位员工都能尽自己最大的努力。
©2019 Kumar Kunal Jha