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您越了解决策模型，您就会越成功。继续阅读以获取有用的提示和技巧。
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决策是指在各种选择中选择最佳选择的过程。每个人每天都必须做出许多决定，决定范围从简单的决定（例如吃饭或去哪里玩耍）到更复杂和重要的决定（例如就读哪所大学或所学专业）。研究。这些决定往往是个人决定，一次只影响一个人。对于大公司的高层管理人员而言，决策是另外一回事，因为他的决策会影响其他数百名员工的生活，甚至可能改变公司的发展方向。每个经理都采用不同的决策模型来评估他们的选择并做出最终决定。但是，无论经理选择哪种模型，存在着内在的决策陷阱，如果他们不认识并学会应对它们，他们将遭受错误的行动方针之苦，这可能导致有问题的后果。
本文中的决策模型
- 理性决策模型
- 直观的决策模型
- 创意决策模型
- 以识别为主导的决策模型
理性决策模型
经典的决策模型是理性决策模型，它由决策者根据目标和约束条件需要采取的八个步骤来实现最佳决策。为了做出适当的决定，他们应该建立一个用于评估其选择的标准列表。通过采用这种模型，决策者将有机会思考在他们的情况下最重要的事情，并选择最能反映其标准的选择。但是，此模型的问题在于，人们并不总是知道自己想要什么或没有关于可用替代方案的足够信息，通常人们最终只会做出“足够好”或安全下注的决定。
理性决策模型
直观的决策模型
专家和经验丰富的管理人员经常使用的第二种决策模型是直观的决策模型。最初，该模型似乎仅基于直觉，但仔细检查后发现，它实际上是一个非常复杂的过程，管理者可以通过多种方式运用其直觉。首先，他们直观地检测到潜在问题，并凭直觉调查其模式。在这种情况下，直觉意味着他们辛苦的多年经验，专业知识，教育背景，内部信息和其他普通员工无法理解的宝贵资源。直觉还帮助他们将孤立的数据，事实和数据整合成整个问题的完整图片。如果有多种可能的解决方案，经理将以他们的直觉作为检查点，以消除反直觉的决定并顺其直觉。该决策模型的一个显着特征是行动是定义和分析问题过程的一部分。管理人员通常可以“知道”首先要做的事情，然后才能解释其行为的合理性，然后他们利用行为的结果来加深对问题的理解。
直觉在直观决策模型中的作用
创意决策模型
另一个决策模型是创意决策模型。当决策者必须针对情况提出原始且独特的决策时，将应用此模型。在决策过程中，在收集了有关问题的信息和见解并产生了一些初步想法之后，决策者经历了一段潜伏期，在此期间，他没有积极地思考解决方案，而是让潜意识的人接管了这一过程。一段时间后，答案很自然地在“尤里卡”的时刻出现了，他的下一步就是测试并最终确定它。这种模式的弊端在于成功与否，主要取决于决策者的个人特质，例如他的创造力和背景情况。
创意决策模型
以识别为主导的决策模型
这个决策模型是由Gary A. Klein在他的著作《基于认知的决策模型》中开发的。该模型结合了上下文评估和金属评估，以对问题做出最佳反应。该模型的特征在于，决策者仅考虑一个选项，而不是一次权衡多个选择。识别出问题后，管理者将确定其特征，包括目标，问题线索，期望和要采取的典型措施以及情况。之后，经理将仔细考虑该计划，对情景进行心理模拟，以查看其是否可行，并在必要时进行适当的修改。如果他认为该计划是足够的，则将其作为最终决定。仅当经理认为初步计划无法解决时，才评估替代方案。尽管可以在管理人员承受时间压力时应用此决策模型，但其成功率与管理人员的经验和专业知识相关。
识别主导的决策模型
常见的决策陷阱：置信偏差
显然，每个决策模型都有自己的优缺点。此外，决策者还应该意识到一些决策陷阱，以便避免让这些陷阱掩盖其判断力。首先，信心偏差是一个非常普遍的问题，尤其是在经验丰富的管理人员中。显然，经理要有信心非常重要，尤其是在公司需要关键决策的关键时刻。但是，如果经理过分自信，对过去的成功视而不见，他可能会变得粗心，过度简化情况或错过一些关键信息，最终对公司做出冒险的决定甚至是代价高昂的决定。因此，在根据过去的经验和个人意见做出任何决定之前，决策者应该花一些时间使自己脱离情况，并以客观的态度看待他们的决定。
常见的决策陷阱：事后偏见
后见之明的偏见也可能使决策者的判断蒙蔽。出现问题后，发现导致问题的错误人员或事件是找到正确解决方案的重要部分。但是，如果持有事后偏见，经理可以将问题归咎于错误的人员/部门，因为他只能选择性地回顾过去的某些事件，而不是了解真实情况。这可能会导致内部冲突和无休止的指责，这在危机发生时对组织有害。此外，通过确定错误的原因，经理可以增加做出错误决定的机会。
决策陷阱！！！
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常见的决策陷阱：偏见
其次，锚定偏差可能会阻碍决策者。研究人员表明，人们倾向于只看自己想看的东西，并且仅根据这些信息做出决定。这种偏见是非常危险的，因为它可能使情况看起来比实际情况要明亮，并且对决策者隐藏了问题的其他观点。此外，如果决策者仅关注某些特定信息，则他可能会忽略其他可能性或替代方案，以决定更有效的解决方案。当决策者被问题呈现的方式所欺骗时，成帧偏差是另一个相关的陷阱。这两种偏见都扭曲了问题的性质，并阻碍了决策者开箱即用的思维能力。
常见的决策陷阱：承诺升级
最后但并非最不重要的一点是，承诺的提升通常被视为致命陷阱。没有人愿意承认他的决定是错误的，经理们尤其坚决捍卫自己的决定。另外，一些管理人员认为该计划尚未奏效，仅仅是因为他们没有花费足够的时间和精力，并且他们想进一步致力于该计划。但是，一旦有足够的证据证明当前的决定是错误的举动，继续执行该决定只会给组织带来更多损失。明智的管理者不仅要知道如何做出正确的决定，而且要认识到一个坏的决定，并且有勇气放弃它并走上新的道路。
结论
为了成为成功的决策者，一个人应该学会在每种情况下都应用适当的决策模型，并经常练习以掌握其使用方法。更重要的是，应该避免决策陷阱，以免决策者感到困惑。对于决策可能影响数百人生命的高级管理人员，他们应该投入更多时间来探索更多的决策工具和技术，以防止他们陷入陷阱并做出更好的决策。