目录:
在本文中，我们将研究：
- 我如何通过体育运动和MBA教育了解领导才能
- Meyers-Briggs类型指示器如何帮助您发挥领导作用
- 数十种领导风格
- 气质与领导力之间的关系
- 领导者的主要特征和素质
- 了解自己是什么样的领导者有多重要
我如何开始学习领导力
我一直主要参加团队运动，棒球和后来的垒球。我那时正处于20年代末，甚至可能是30年代初，那时我已成为我将要成为的“运动员”。我打的是休闲球，是个合理的外野手，力量不大，但速度快，基本的跑动技巧强，并且基本持球不错。这是我自高中以来担任教职/教练职位的重大转变。我仍然热爱教书和教练，但是我知道我不能真正打更长的时间，所以我花了很多时间在教练上，之后才身体上无法踢球。从小，我也是一位好老师。如果我知道的话，我可以教它。直到我踢了一段时间球之后，才使我无法理解的是，成为领导者是成为老师/教练不可或缺的组成部分。
高中毕业仅20岁，我成为第一支非职业棒球队的经理/教练。那个赛季，整个花名册的四分之三比我大，我是球队中最年轻的球员之一，甚至没有球员。整个赛季我从未去过一次比赛。上半赛季真的很艰难，我需要赢得球员的信任，事实证明，这比我预想的要困难得多。到了赛季下半场，球员们开始相信我作为他们的领袖。到赛季结束时，几乎我所有的队员都结束了参加某种大学队的比赛。他们中的两人甚至上了II级学校，而第二年又参加了国家级世界大赛。对于一个非常年轻的菜鸟经理来说还不错。
在接下来的几年中拥有许多团队之后，我在20年代后期到30年代中期做出了一个决定，专心于没有教练或管理的比赛。当时我还不知道如何从这个决定中受益，但是离开领导团队一段时间确实对我很好。您会发现，当我回到教练的那段比赛时间之后，我意识到关键领导层对于成功的教学和教练是多么重要。在我读过的任何书或我指导过的书中都没有真正提到过这一点。实际上，领导力是如此重要，以至于它成为为我的团队招募新球员的重要门户。我看着真正成功的经理和教练，模仿了我为模仿他们的成功方法所做的事情，而不了解所展示的真正机制。我就像一只鹦鹉，不了解发生了什么，而只是专注于模仿我认为是成功的老师/教练的东西。毕竟，第二名只不过是第一个失败者，这就是我的目标，就是要做到最好。我一直在努力做到最好，有的人称其为竞争能力。我的妻子喜欢告诉我，并不是所有的事情都是一场比赛，如果您不相信我，就像牛羚和狮子一样，我不会回答那不是真的。生活本身就是竞争。我的妻子喜欢告诉我，并不是所有的事情都是一场比赛，如果您不相信我，就像牛羚和狮子一样，我不会回答那不是真的。生活本身就是竞争。我的妻子喜欢告诉我，并不是所有的事情都是一场比赛，如果您不相信我，就像牛羚和狮子一样，我不会回答那不是真的。生活本身就是竞争。
与往常一样，凭着直觉获得知识，我所做的许多事情似乎都是下一步的逻辑发展。当我从伟大的名人堂伯爵·韦弗（Earl Weaver）看书时，以及在聆听已故的吉姆·布洛克（Jim Brock）的大学名人堂教练时，我看到教练已经超出了教学和指导的范围。这是关于灌输价值，这不是领导的定义吗？给我印象最深的教练并不是经常讲“开门”政策的教练，这是一种理解，那就是在门后面总有一个敞开的门和安全的环境可以说出你想要的东西。这些人会做任何事情来强化他们希望球员追求的榜样。他们中的大多数人都具有“跟随我”的态度，而不是“按我说的做”的态度。它总是以身作则，而不是指令。
在我作为建筑师的职业生涯中，我的那些导师也秉持着同样的心态，那些导师对我的职业生涯影响最大。当领导者表现出“跟从我”的态度时，他们会传达出对自己所学内容的深刻信念。可以证明他们真正拥有的是他们在实际教学中所拥有的价值。领导力是一样的。如果您不能隐含地相信领导者对领导您的位置有把握，那么该如何跟从一个人呢？领导者必须获得领导者的坚定信念才能成功。在历史上如此关键的时刻，还有谁能比一个名叫亚伯拉罕的人领导美国？如果没有人相信艾森豪威尔，D-Day如何获得胜利？这一切对我来说似乎很直观，也很明显。
发现之影
虽然我从这些人的榜样中学到了东西，但成功的领导力似乎仍然与我观察到的每位成功的领导者都有独特的区别。对我来说，最明显的特征之一是，每位成功的领导人都树立了他们期望的榜样，而不是直接的行动。我经常看到个人投资于他们领导的人，就像我观看的《秘密大佬》每一集结尾时的那些领导者一样。但是我无法发掘出每位领导人之间的一致性。一些被称为“成功”的领导者没有表现出与其他人相同的品质，但他们同样被视为成功。就像我可以看到一种印象，但无法将这种印象变成坚实的形式。
我凭直觉知道领导力，但我无法将这些知识形成可以重复的方程式。当我完成MBA课程时，我开始研究越来越多的领导力特质和风格。突然之间，那些阴影开始呈现出一种更加确定的形式，我实际上可以理解，剖析和理解。这一发现的关键是看到有太多不同的样式，例如建筑风格，没有一个样式是“正确的”。我不知道领导话题的深度如此之深，可以量化和合理化。这些工具将不会让我久远，因为我正在获得其他工具，这些工具将使我能够比以前更好地分析这一主题。随着我继续学习和研究，我变得更加善于识别模式和特质，这些模式和特质使我能够开始将其形成流利的思想和观念。
许多原因使我相信，“成功”领导者的表象定义有很多风格，而成功的定义就是从这些有利的角度出发的。我认为，这种风格的压倒性因素正好取决于一个人的价值观和道德立场，这是基于该人的信仰体系。为了开始量化这一点，一个人必须开始对自己是谁以及他们的基本信念有一个定义和掌握。这可以通过许多渠道找到，我发现对我特别有用的一种工具是Meyers-Briggs类型指示器（MBTI）。这是一个由四个字母组成的名称，用于说明您的性格对您的评价。您可以在此网站上进行测试。结果需要在两个极端之间选择四个主要人格区域，即外向（E）/内向（I），感觉（S）/直觉（N），思维（T）/感觉（F）和判断（J）/感知（P）。一旦建立了MBTI，您就可以学习了解自己，您的价值观等。在过去的15年左右的时间里，我参加了该测试3次，每次测试的结果相同，ESTJ。
在本科工作期间，我参加了道德课。我了解到，我不能接受结果伦理学，因为这要求我“知道”对大多数人，包括对未来最有利的事情。由于我一直认为无法获得那种类型的完整知识，因此我选择不通过遵循该道德原则来自欺欺人。我发现康德的基于规则的道德准则更多地取决于我和谁，但我只是不能让自己100％订阅康德，因为它从未真正解决过我基于规则的道德准则的原因。然后，我得知了对康德理论“神圣命令”的一点扩展。就是我。我对基于规则的道德的认同植根于我的信仰，仅此而已。差不多两年后，当我即将完成MBA课程时，我发现了自己的道德与MBTI之间的联系。在为我的最后一门MBA课程研究论文时，我遇到了那些在MBTI中具有“ ST”的人倾向于在很大程度上结构化和原则性的道德行为的趋势。虽然我很长一段时间以来都知道自己是谁，但是很高兴看到我真正认识到的某些特征可以通过其他推理来识别。
采取表格
一旦知道了要看的地方，所收集的信息将是巨大的。尝试在Google中输入“领导风格”，当我这样做时，它的结果是1410万。列出所有“样式”是不可能的，但是我将从不同的网站上列出一些：
专制领导人–老板为中心，做出所有决定。
民主领袖–让下属参与决策。
战略领导者–本质上是一名领导者。
变革型领导者–发起组织变革。
团队负责人–与组织中的员工一起工作。
跨文化领袖–领导多元文化组织。
促进领导者-非常依赖于度量和结果。
自由放任的领导者–赋予领导才能。
交易负责人–维持或继续保持现状。
教练负责人–教导和监督追随者。
具有超凡魅力的领导者–参与改变追随者的价值观和信念。
有远见的领导者–结果是与人并通过人获得的。
真正的领导者–在各个方面都忠于自己。
仆人领袖–仆人第一，植根于为他人服务的态度。
道德领袖–拥抱正直的旅程，对共同利益的承诺。
官僚领袖–严格遵守规则。
使我很难认出那些曾指导过我的领导者的类型之一是，我发现，就像所有事物一样，每个人都不是一个单一的人。它们通常是多种样式的集合。我认为，构成您成为领导者的类型不止一种风格。我相信这是对的，因为大多数人并不是任何事情的直截了当的人，只要看看MBTI类别即可。例如，虽然我主要是基于规则的伦理学家，但有时我可以从结果论者的角度来看情况，但没有人完全由一种风格/属性/主题或另一种事物组成。关键是要确定您倾向于哪个人，以及他们如何与他人互动，从而使您成为独特的领导者，就像经济学中的垄断竞争市场一样。
一旦开始认识到自己是领导者类型，就需要从战略上了解如何最好地将其整合到组织中以使组织成功，从而至少从感知上获得您是成功的领导者的信息。例如，如果您是一个有远见的领导者，那么如果组织的期望基于度量和结果，那么您将不得不被那些更容易担任领导者的中尉包围。我在这里的警告是不要陷入陷阱，以为作为最高领导者，您对任何人都不负责，因为这离事实真相太远了。甚至最大公司的首席执行官都对公司董事会负责。如果董事会给出指示，那么只有傻子会忽略它，而转向另一个方向，并期望继续工作。每个人总是对别人负责。总是！
像MBTI一样，您需要评估您作为领导者的倾向。我和其他大多数人一样，曾经为专制领导人工作过。您知道那种“没有我就无法生存的地方”的态度。正如我所看到的那样，这种类型的领导者的问题归结为一个问题，如果您如此不可或缺，那么如何晋升您呢？我看到这种领导者在他们发展的终点。您已经做到了这一点，但是随后由于您自己的设备而停滞了。这对其他所有人有意义吗，还是我错过了什么？
领导者可能犯的最关键的领导者选择错误之一就是选择那些在您下方领导的人。通常，这种选择是彼得原则（Peter's Principle）的直接结果，该原则是我在上一篇文章中所写的。对于领导者而言，彼得的原则或损耗可能是最糟糕的选择方法，因为它不能确保所选领导者拥有成为所需领导者所需的工具。如果一个人进入了一个现有的组织，那么就必须对每个关键人物进行“面试”以解决他们所从事的任务。这将使新领导者能够确定每个人都有能力担任他们所处的职位。不要接受一个人仅仅是因为他们填补了当前职位，请确保他们确实能够满足该职位的要求。确保每个人都是新员工的甄选要求。当查看促销时，这尤其适用。您会聘请经验很少或没有经验的人吗？如果没有，请勿升职或指派某人执行或很少执行该角色或任务的任务。
气质-领导者选择中被忽视的属性
一个人可以告诉您有关小部件制作方式的所有信息，并不表示他们有能力领导小部件制作组织。在我的职业生涯中，关于领导者的最大的抱怨之一就是他们没有时间陪伴员工，不关心他人等等。这听起来对您熟悉吗？您以前经历过吗？我认为这通常来自他们的性格而不是他们的决定。如果有人总是要提醒每个人他们都有“门户开放”政策，我问他们吗？如果该政策确实存在，您为什么要提醒任何人该政策已经存在？
我认为这可以归结为一个概念，即与醋相比，蜂蜜可以捕获更多的蜜蜂。如果您看一下历史上的所有领导者，就必须开始提升他们的领导力，这些领导力必须吸引并激发他们的追随者。不管他们作为领导干什么，这都是一个共同的起点，例如亚伯拉罕·林肯，约翰·肯尼迪，小马丁·路德·金，希特勒，吉姆·琼斯，查尔斯·曼森。无论他们的目标多么光荣或邪恶，它们都始于吸引和鼓舞追随者群体。那是领导才能的基础。不管您的领导风格是什么，如果您无法获得追随者，我认为这都是完全没有用的。我认为那只是它的黑暗与光明。没有追随者，您就永远不会成为领导者。在当今世界上，一些领导者有被追随者，即商业领导者，但是如果无法激发和吸引追随者，只会导致在这种专属追随者环境中追随者发生翻倒。
我发现在任何组织中都没有什么不同，无论是公共部门，私营部门，非营利组织还是非政府组织（NGO）。因此，如果您想成为领导者，那么问题是，当您领导时，您的气质将是什么。我建议您查看自己的个性特征，并以此为基础开始学习。如果当您成为领导者时尝试成为别人，我认为您最终将与您想要培养的领导者和您本人发生冲突，而我认为这本身就很累人。当追随者开始将您视为领导者时，我也认为这是一个潜在的长期问题，既有两面性，也有两面性。领导者必须对所用的词语变得非常敏感，因为大多数词语总是被放大，肯定或否定，尤其是否定的。
脾气好的领导者永远不要告诉下属，他们不喜欢接到客户的电话。这对下属意味着，当客户致电领导者或没有能力胜任工作时，领导者并不认为下属在乎。这给下属多少灵感？领导者不应该无所不知。与普遍的看法相反，无知不是弱点。与愚蠢不同，总会有解决无知的方法。一个伟大的领导者通常用别人拥有的知识来弥补对知识的无知。
我记得我至少在我的MBA课程中讨论过有关工作环境中的政治的课程。这是使用绩效以外的其他方式来赢得领导的青睐。我一直都会反对办公室里的政治。最终，任何组织的成功都建立在某种底线，可量化的绩效价值上，然后组织中的每个人都应该为同样的方法而努力。如果某位员工正在做某件事以使领导者获得青睐，而这会使其他员工陷入不公平的竞争环境，并有可能降低组织的效率，那么即使不是彻底失败，也会导致组织效率降低和效率降低。防止这种情况发展是领导者的责任。
成为领导者的责任
对我来说，有一个非常深刻的陈述，真正包含了对所有领导者的指示，它来自《惊人的幻想#15》中的斯坦·李，“权力越大，责任就越大”。任何领导者必须从自己的内心深处认识到的第一件事是，他们所做的一切绝对会影响下属，并且追随者和非跟随者都会对其进行重新分析。领导者处于容易被滥用的权力位置。您可能必须一直生活在一块岩石上，以免不了解好莱坞最近关于掌握权力和领导地位的人所进行的性骚扰和性侵犯的所有指控。当领导者对其所允许的行为没有界限时，就会发生这些事件。这些领导人为自己设定了与他人设定不同的标准，我们已经非常熟悉这个伟大的双重标准。
无论您处于什么级别的领导能力，本质上，领导者都具有影响力失衡的状态。必须密切注意影响力的不平衡，以免侵犯他人，这是领导者的责任。领导者有意或无意地利用一个人可能很容易。那些粗心大意的领导者通常最终会被媒体或执法机构注意。两者都不会对该领导人的声誉产生积极的影响。
当然，这不仅限于情节和指控的性别类型，还包括情节的更基本的道德类型。以最近的银行业务为例，这些客户在不了解客户的情况下开设信贷帐户，或者重新安排了抵押条款。我感到非常奇怪的是，一家银行在重新安排帐户借方以从这些帐户中获得更多透支费用时遇到了问题，只是看到另外两家银行不采取相同行动改变其政策，只是为了后来被同一公众追赶注意。为什么所有银行一看到一家银行的麻烦就不会立即改变？
我经常认为，很多时候领导者会保持当前的路线，他们知道这是一个不希望的方向，因为该领导者不愿意承认从一开始就选择该路线的潜在错误。我向您保证，早日改变路线将使您不必再承担更多的责任。始终最好立即承认您已规划了偏离路线的路线，而不是试图修复已经花费了太长时间的路线。在我职业生涯的早期，我为之工作的建筑师设计的房屋的角度非常奇怪，并不是建筑中使用的任何“标准”角度。地基倒入的角度不正确，砖石墙都以不正确的角度竖立。布置内墙时，我们收到了问题通知。由于不正确的角度，必须重新设计房屋的整个侧翼，并且施工已经进行得很正确。我敢肯定，在砌块时，有人在切块时必须注意到出了点问题，但是没有人想到通知我们或检查建筑物的尺寸。
领导者的特质
领导者扮演着许多角色。一个伟大的领导者必须努力吸引并激发追随者，这远远超出了“被喜欢”的范围。并非所有人都会喜欢所有决定，但是领导者必须灌输信心，他可以“召集部队”落后于任何决定。作为裁判，我很快就知道在比赛结束时，一半的人会感到不高兴。这反映了一个很好的游戏。裁判必须了解如何允许比赛继续进行，以免影响比赛结果，但也必须保持控制权，以防止热头和球员受伤。在控球领域，教练/经理是团队的领导者，但裁判是领域的领导者。要使游戏成功，必须在所有三个领导者之间保持平衡。
通常，随着您的领导角色的发展和提升，您必须让自己重新构想您所看到的内容。例如，作为一个长期的教练和球员，我经常看到并坚持将内场飞尺视为公平问题。一旦成为裁判员，我就重新考虑了内飞规则是一个安全问题，尤其是在较低的打球娱乐水平方面。作为裁判，我看到在没有大联盟控制的情况下，一个球只是在内场被甩了好几次，因此防止球从头反弹是记住这一规则的重要原因。因此，我不得不调和自己，哪种观点是“正确的”，内野蝇规则是公平规则还是安全规则？我意识到自己对自己提出了错误的问题。也许不是应该寻求的“答案”，但也许是解决方案，回到我的建筑学根源。毕竟，两种看法都能产生相同的结果吗？当然可以肯定两者都有。
领导者必须得到下属的信任，做出决定并能够推动组织前进。领导力并不是要按照我的方式来做，而是要找到使组织朝着符合组织董事目标的方向发展的方法。通过使组织的主管感到高兴，领导者可以使他们继续担任领导职务。
好的领导者的一个关键是决策。制定决策的分步过程可能如下所示：
列出可能的解决方案/选项
设定时间范围并决定谁负责决定
信息收集
权衡所涉及的风险
决定价值
权衡利弊
做出决定
优秀的领导者不应无所事事地做出决定，而将自己与具有互补优势的人相处会导致最好的结果。对技术性问题很少轻描淡写的领导者如何做出决定？通过让一位非常值得信赖的副官拥有这种技术知识并信任该副官提供的建议。我什至可以说这 必须 成为隐式信任，而不是“信任但验证”方法，至少可以说这不是任何一种信任的立场。该路线最初是出于出于政治动机的声明而提出的，该声明希望提供信任的幻想，而实际上却完全不信任。我发现的最大关键是，我本可以拥有的最好的助理教练就是新投手，但在某种程度上理解了该人能够执行我制定的游戏计划的战略。对我来说，那将是一名主教练。我从来没有参加过比赛，所以我需要一个可以帮助投手的人，但同时也要意识到，这场比赛可能不如接下来几场比赛中的季后赛那么重要。
必须对中尉给予足够的信任，以使他们能够出现并“把我击倒在头上”，以提醒我，操纵当前路线充其量可能是有问题的。如果那个中尉很好地理解了我的战略方向，并且具备了战略眼光的技巧，那么引导整个过程走向成功应该容易得多。他们还必须接受您拥有的道德价值观，然后将其传播到整个组织。如果您作为领导者希望灌输不会有“作弊”的行为，那么其他所有人都会采用这种价值观。看一下我前面提到的银行问题。如果上司真正拥有他们赖以生存的道德价值，而与“欺骗”（错误地开设新账户）相反，那么下属也会抓住这一价值。该问题永远不会在整个组织中传播。如果领导者坚持“不惜一切代价获胜”的价值，那么下属将发现使用PED作为可接受的行动。价值观始于领导者，而后逐渐消退，而不仅仅是显现出来。
运动使我了解到有关生活的一件事，所有领导者最终都将不在那儿，因此，如果领导者希望留下一份遗产，就必须将其留在一个可持续的组织中。坚强自信的领导者不应该惧怕某些才华横溢，能力更强的年轻人，而应该拥抱该年轻人，以此作为延续领导者遗产的一种手段。
直到我开始读MBA课程时，我才听说过彼得·德鲁克（Peter Drucker），但是一旦我读了他的第一篇论文，我就对他的洞察力和未来主义方法感到惊讶。他有能力查看组织的当前路径前进的方向，预测该路径的最可能结果，然后能够引导组织采用可能带来更有利的未来结果的课程。德鲁克在一篇关于有效管理人员的文章中写道，有效管理人员遵循八种做法。他们是：
他们问：“需要做什么？”
他们问：“什么适合企业？”
他们制定了行动计划。
他们对决策负责。
他们负责沟通。
他们专注于机会而不是问题。
他们举行了富有成效的会议。
他们思考并说“我们”而不是“我”。
德鲁克先生写道，第一种做法是问“需要做什么？”，而不是“我想做什么？”在第一天上任的领导者就开始制定方向，而没有评估他们的指尖资源，这可能会导致组织走上需要极大成长痛苦的道路，甚至可能使其陷入失败的道路。在接受领导职务采访时，有人问我：“你来这里后的头两个星期你会做什么？”我的第一个念头是您两个星期的意思，那是没有足够的时间做任何事情。我本以为所提出的问题应该在头六个月或一年内表现出我的长期思考能力，但是问题是两个星期。当我查看较短的时间范围时，我想到的唯一想法就是评估我拥有的资源。我需要找出员工中的每个人，这些人的能力是什么，以及这些人的优势和喜欢什么。只有在那之后，我才能开始规划我们可以做的事情。做其他任何事情都会冒着整个组织走上预定道路的风险，我不知道自己是否拥有正确的资源，或者是否对组织有利。这符合德鲁克先生关于有效领导人的想法。他指出，有效的领导者一次不能完成两个以上的任务。在完成最初的最高优先级任务之后，有效的领导者不会继续执行第二项任务，而是询问“现在必须做什么？”，这通常会导致出现一系列新的优先级。以及这些人的长处和喜好。只有在那之后，我才能开始规划我们可以做的事情。做其他任何事情都会冒着整个组织走上预定道路的风险，我不知道自己是否拥有正确的资源，或者是否对组织有利。这符合德鲁克先生关于有效领导人的想法。他指出，有效的领导者一次不能完成两个以上的任务。在完成最初的最高优先级任务之后，有效的领导者不会继续执行第二项任务，而是询问“现在必须做什么？”，这通常会导致出现一系列新的优先级。以及这些人的长处和喜好。只有在那之后，我才能开始规划我们可以做的事情。做其他任何事情都会冒着整个组织走上预定道路的风险，我不知道自己是否拥有正确的资源，或者是否对组织有利。这符合德鲁克先生关于有效领导人的想法。他指出，有效的领导者一次不能完成两个以上的任务。在完成最初的最高优先级任务之后，有效的领导者不会继续执行第二项任务，而是询问“现在必须做什么？”，这通常会导致出现一系列新的优先级。我不知道我是否拥有正确的资源，或者是否对组织有利。这符合德鲁克先生关于有效领导人的想法。他指出，有效的领导者一次不能完成两个以上的任务。在完成最初的最高优先级任务之后，有效的领导者不会继续执行第二项任务，而是询问“现在必须做什么？”，这通常会导致出现一系列新的优先级。我不知道我是否拥有正确的资源，或者是否对组织有利。这符合德鲁克先生关于有效领导人的想法。他指出，有效的领导者一次不能完成两个以上的任务。在完成最初的最高优先级任务之后，有效的领导者不会继续执行第二项任务，而是询问“现在必须做什么？”，这通常会导致出现一系列新的优先级。这通常会导致一系列新的和不同的优先级。这通常会导致一系列新的和不同的优先级。
我还读到，托马斯·爱迪生（Thomas Edison）实际上让求职者在雇用他们之前先喝一碗汤。爱迪生为什么要这样做？他看着候选人在品尝之前是否会在汤里撒些盐或胡椒粉。那些做的，失去了被雇用的任何机会。爱迪生的原因是那些在品尝汤之前先加盐或胡椒粉的人做出了假设，他认为这些假设是创新的杀手。他只想雇用那些最具创新性的人。
杰米·约翰逊（Jimmie Johnson）曾六次担任NASCA短跑杯赛组长Chad Knaus说，在接受采访后，他总是将候选人带到他们的车上。不是看他们是否有新车或昂贵的汽车，而是看汽车上是否清洁和保养良好，座椅上是否有糖果包装纸，因为他认为如果您不照顾自己的东西，“您将不会照顾我们”。这些听起来像什么类型的领导者？
在我的MBA计划中，我们多次讨论了一些新领导层在上任后立即清理老员工的行为。在我的职业生涯中看到了这个概念后，我强烈反对这个概念。我认为，机构知识的瞬时丧失是完全不能接受的。我从未接受过这样的论点，即这可能是改变组织文化的一种手段。但是，我已经理解并接受，有时这对于组织的可持续发展可能是必要的举动，但是这仍然不应该是自动的。该行为必须来自良心和坚定的思想，而不是对获得新权威的下意识。
专制的领导者可能会选择不能一起工作的人，但由于他们坚持认为一切都是通过他们来领导的，因此这些人之间永远不会有重要的交往，因此组织就会运转。然后，当专制领导人离开时，没有任何行动，因为这些人无法一起工作。这种团队合作从来都不是组织文化的一部分。如果这已经是多年或十年，那么文化可能会根深蒂固，以至于打扫房间可能是改变组织文化的唯一选择。
领导者有责任看到他们周围发生了什么，而不仅仅是环顾四周。该愿景不仅应着眼于当前与他们相邻的事情，还应着眼于这将如何对未来事件产生影响。一致性是关键。这并不意味着一个人永远都不应改变路线，知识是累积性的，并且随着知识和理解的积累，有时当前持有的课程和意识形态可能成为不正确或不受欢迎的路径，因为它们已经过时或过时，不仅仅是因为它们是“错误”。一位出色的领导者会认识到课程修正的必要性，并且比其他人更早。优秀的领导者必须始终意识到信息始终处于完整性状态。随着信息变得更加完整，航向校正的必要性变得越来越明显。一位伟大的领导者会毫不犹豫地做出任何这样的路线更正，因为看起来原始的决定是“错误的”，一位伟大的领导者会认识到最新的信息已经改变了决策基础的条件，这就是事实。需要改变路线。这不是承认失败，而是承认信息已经变得更加完整。一位出色的领导者不会做出任由的反应，但会权衡各种选择，以展望未来的后果。这是对信息已变得更加完整的承认。一位出色的领导者不会做出任由的反应，但会权衡各种选择，以展望未来的后果。这是对信息已变得更加完整的承认。一位出色的领导者不会做出任由的反应，但会权衡各种选择，以展望未来的后果。
这甚至可以采取雇用和晋升决定的形式。我们经常查看某人当前正在执行的任务，因为我可以过渡到下一个任务级别，所以希望其他人也可以这样做。并非总是如此。不要期望别人拥有与您一样的批判性思维和战略性查看技能。如果一个人升任到他们挣扎的位置，那么领导者有责任将他们从失败的状况中解脱出来，并把他们放回可以成功的环境中。下属的失败更有可能是他们的责任。领导者比下属领导者有责任委派任务，如果领导者不能执行委派任务，那么就必须做出改变，以使个人和来源都不会遭受无法弥补的伤害。进行新的增加或晋升时，领导者必须设定一个时间表，以期使该人完全融入新职位。如果在该时间范围内没有完全整合到该角色中，则需要进行评估以了解为什么没有完全整合，而周围的一切都是领导者的责任。这不是失败，只是评估/预测没有按计划进行。这个人可能仍然对组织有价值，只是没有扮演那个角色，而领导者必须自己弄清楚这一点。如果在该时间范围内没有完全整合到该角色中，则需要进行评估以了解为什么没有完全整合，而周围的一切都是领导者的责任。这不是失败，只是评估/预测没有按计划进行。这个人可能仍然对组织有价值，只是没有扮演那个角色，而领导者必须自己弄清楚这一点。如果在该时间范围内没有完全整合到该角色中，则需要进行评估以了解为什么没有完全整合，而周围的一切都是领导者的责任。这不是失败，只是评估/预测没有按计划进行。这个人可能仍然对组织有价值，只是没有扮演那个角色，而领导者必须自己弄清楚这一点。
如果领导者无力在他人期望的约束范围内工作，那么也许是时候找到新的领导者了，那些有能力改变领导者的人有责任做出改变。美国联邦政府和大多数州都以类似的方式成立，它们有一个行政部门，一个立法部门和一个司法部门。每个都具有相等的功率以实现功率平衡。许多年前，我正在与立法局的一名前任成员交谈，我们在谈论立法局如何免于遵守法定的公开会议法律。立法局前任议员表示，立法机关必须获得豁免，以便他们能够完成工作。我可以打给BS！我当时说过，现在我要说，那是纯净的BS。如果透明度对于让所有公开会议都遵守这些公开会议标准如此重要，那么该规则也应同样适用于立法机关。要在半夜通过预算，并召开有限的委员会会议以征询公众意见，这是双重标准，完全不能接受，这在我看来仅是领导能力差。如果一个人想要政治领导权附带的那种权力，那么那个人必须能够承受那种职位带来的热情和审查，否则，请公众帮忙，不要参加那种类型的公共服务。要在半夜通过预算，并召开有限的委员会会议以征询公众意见，这是双重标准，完全不能接受，这在我看来仅是领导能力差。如果一个人想要政治领导权附带的那种权力，那么那个人必须能够承受那种职位带来的热情和审查，否则，请公众帮忙，不要参加那种类型的公共服务。要在半夜通过预算，并召开有限的委员会会议以征询公众意见，这是双重标准，完全不能接受，这在我看来仅是领导能力差。如果一个人想要政治领导权附带的那种权力，那么那个人必须能够承受那种职位带来的热情和审查，否则，请公众帮忙，不要参加那种类型的公共服务。否则，请公众帮忙，不要加入这种类型的公共服务。否则，请公众帮忙，不要加入这种类型的公共服务。
如果您要领导–了解您是哪种类型的领导者
正如我之前说过的，无论您成为哪种类型的领导者，都要使其与您本人相称。如果您的角色与您想要呈现给他人的领导者类型不同，那么这种冲突将成为您失败成为领导者的基础。您的领导风格必须基于您的身份和价值观。说了这些之后，并考虑了我所拥有的人格，价值观和性格特征，我已经发展成为一位领导者，将三种主要的领导风格融入了自己的领导风格。我是一位真正的领袖，道德领袖和仆人领袖。当您查看我的MBTI时，很明显我的领导风格会融合到这三种主要类型中。
这并不意味着我可以击打420英尺的球，也可以投掷350英尺的球，尤其是在我现在快60岁的时候，但这并不意味着我记得如何做这些事情，只是希望我的球员为之奋斗和我年轻，踢球时一样的目标。这并不意味着我希望每个年轻的建筑师都知道我所知道的，只是让他们愿意学习他们现在不知道的东西。就像我一样，对知识的渴求和渴望。
中尉的选择对于组织的成功至关重要。这些中尉必须向我提供准确的数据，以便我做出我希望做出的决定。我必须对他们隐含信任，并且知道他们在支持我，而不是试图（有意或无意）破坏我作为领导者的能力。我知道我不知道所有答案，也不会试图将我描述给任何人。我在研究方面拥有不可思议的力量。我在任何地方都能找到任何东西，如果您能看到，互联网可以成为丰富的研究资源。永远记住，仅因为它在互联网上无法正确操作，否则请仔细检查来源。我用这条规则，从两个来源的口中可以确认出一些东西。那是两个完全不同的来源。
关键是要知道你是什么样的领导者。我选择深入研究自己是谁，尤其是当我发现领导力有一个公式时。我选择不受欢迎，因为我希望我领导的人中有一半人不同意我的决定，并且我希望在每个决定中轮流该不满意小组的成员。这意味着我将在整个组织中保持平衡。我不再对过去的以往意识形态持坚定态度，因为我知道随着知识的增长（即使在我这个年龄），我的观念也必须发展和发展。这就是我作为一个人发展的方式。有时，作为组织的新领导者，我可能至少必须改变关键人员，以转移（尤其是范式）向我要制定的新方向转变。必须有意识地开始这一点，在采取行动之前经过深思熟虑，甚至可能在采取此类行动之前有一个时间框架，以便了解当前的员工是否可以向这个方向轻推。
总结思想
就像生活中的大多数事物一样，没有一个“答案”可以说明一位优秀或优秀的领导者的模样，但是有许多解决方案可能使人们成为优秀或优秀的领导者。在成为领导者之前，首先要了解您是谁。使用MBTI，强项简介和其他性格测试等工具来密切了解您的弱点，尤其是可以选择最佳的人来支持您的领导才能。从长远角度看待您的领导才能。是的，使自己不可或缺可以提供一定程度的工作保障，但同时也具有限制晋升机会的副作用。您可能会在那条道路上陷入困境。不要自欺欺人地相信，作为领导者，您必须了解一切。说“我不知道”是不对的。我敢肯定还有其他人知道这一点，而让那个人支持你成为领导者真的很有利。
领导力并不总是要出现在所有人面前，有时领导者也起着辅助作用。我有几个以前的客户向我发表评论，说我非常满意。他们说有国王，有国王制造者，而我曾经是国王制造者。我一直都喜欢这种想法。尽管罗纳德·里根（Ronald Reagan）被引以为豪，但我从未找到他曾说过这样的话的报道，但我仍然发现这句话仍然深刻而真实。引文是：“一个人只要不在乎谁来承担功劳就可以去任何地方。” 我一直是一个以生产为导向的人，所以对我而言，最重要的是始终把工作做好，这需要团队的努力。
在5个老子写道，公元前一个世纪，“最高类型的统治者是人们几乎没有意识到的那种统治者。”我发现这很像仆人领导者的风格，这正是我作为领导者所散发出来的。如果您作为领导者，在整个组织中灌输强大的价值观，那么组织最终将散发出这些价值观。从顶部传下来的价值便渗透到整个领域。当您看到银行开设虚拟账户以实现销售目标，或者弗吉尼亚州有一个“秘密”候补名单来增加领导奖金的绩效数字时，我将向您保证，这些低级工人不是自己想出来的。有一个更高的人正在影响那些行动，这个问题有多高？这些问题到底有什么真正的价值悬而未决？社会是应该接受公共和私人组织的这种不道德行为，还是应该要求那些长期维持这种不道德行为的人们承担责任？
聘用新员工时，通常有一个试用期来看看新员工是否会工作。为什么传统上没有促销的试用期？为什么领导者不以与新员工相同的方式对待晋升？一些组织有性格测试，为什么在聘用或晋升前没有领导要参加的道德测试？也许问题在于我们对领导者采用了完全不同的标准，因为他们通常是在第一步而不是新员工晋升时才被提升的。也许我们从未失去领导艺术，也许我们从未真正找到它。
©2017 Dan Demland