Zara的业务运营和策略：他们如何运作以及为什么运作

Inditex零售商的业务运营分析

Inditex（Zara）曾经是世界上最大的服装制造商。Inditex于1974年成立，最初是Amancio Ortega Gaona一家非常不起眼的服装店，多年来稳步发展。2019年，Inditex通过85个国家/地区的6,300家商店每年生产超过8.4亿件服装。尽管在2020年，由于COVID-19流行，它关闭了16％的商店，一段时间以来，每年增加500个网点。

在2014年的一次采访中，Inditex发言人谈到了Inditex的显着扩张以及对其可持续性的担忧：

确实，对Inditex产品和设计的需求正在推动Inditex的扩展。但是，什么推动了对Inditex产品的需求？

尽管没有任何一个业务部门能说明Inditex的成功，但对不断增长的需求的最大推动力可能是Inditex大规模扩张的关键在于其非传统的垂直整合和供应链管理。但同样，Inditex所做的不只是一件事，它使其能够在零售服装行业中脱颖而出。在本文中，我们分析了对Inditex成功至关重要的运营，包括垂直整合，供应链管理，比较优势和竞争，关键成功因素，战略和理念。

任务

“扎拉通过其商业模式致力于为社会以及与我们互动的环境的可持续发展做出贡献”。有趣的是，这里Zara（Inditex）的使命声明没有提及服装-直接或间接。相反，它引入了Zara的三个重要组成部分：业务模型，环境和整个社会。前者吸引了Zara独特的策略。后两个元素突出了Zara对环境可持续性（产品设计和分销中的各种举措所证明）和可持续社会的吸引力。

可持续社会

在相对动荡的西班牙北部构思过之后，也许使命宣言中所包含的“可持续社会”标志着人们对安宁，融合和整体福利的渴望。虽然不能说Zara是否成功地在其所接触的社会中创造了更大的总体福利，但可以肯定地说它影响了许多社会。从中国到美国再到欧洲再到巴西，Zara拥有截然不同的文化。鉴于Zara在这些市场上的成功，并且知道每笔交易都是自愿进行的，因此可以说Zara至少以许多人认为可以接受的价格提供了产品。很难说这是否会增加一般福利。

环境友好

Zara对环境可持续性的承诺是显而易见的。根据Zara的官方网站，最近所有Zara商店的用电量平均减少了20％。家具和装饰，有机制造工艺和生物柴油燃料的回收利用都有助于Zara的环保形象。您可以在下面的表1中看到，Zara的环保理念在废物管理方面得到了证明。自2008年以来，Zara生产的服装数量（蓝色）稳步增长，而工业废弃物（绿色）却减少或保持在非常低的水平。

总而言之，Zara的使命声明确实反映了公司的普遍情绪。它强调了与可持续性相关的成本削减策略。尽管如此，Zara的使命声明仍缺乏整体方法，没有包括重要的联系来帮助客户了解其业务背景下的使命。包括有关Zara作为服装制造商和零售商如何致力于可持续发展的更多内容，应在适当的时候进行。

2 + 1战略运营方法

Zara的使命几乎没有使读者了解Zara是什么以及Zara与其他产品有何区别。这些要素可以统称为Zara的整体业务战略。Zara的独特策略由两个关键要素组成。

垂直整合

首先，Zara是垂直整合的。它仅少量地依靠外包来管理设计，生产，运输，展示，促销，销售和反馈。这种垂直集成方法使Zara对其操作方式有了很多控制。反过来，Zara利用此控制来进行精确的数据采集和预测，无缝修改以及产品的可靠质量。垂直集成还可以在Zara产品周期的各个阶段（设计，制造，运输等）之间实现更流畅的沟通。这是控制优势的一种子集，Zara在创建高效供应链的能力方面具有明显优势。

物流权衡

但是，纵向整合策略需要付出一定的代价。竞争对手可以提前预定国外的工厂空间，从而节省资金并提高生产保证。Zara在昂贵的欧洲生产大部分产品。

但是，Zara的绝大多数销售都在欧洲。根据Zara的官方网站，按地理区域划分的销售额占欧洲的66％，亚洲的20％和美国的14％。外包给亚洲需要非常昂贵的运输成本才能回到其最大的市场。因此，通过将制造留在国内，Zara避免了这一成本。其他许多服装零售商根本无法复制的东西，因为它们非常依赖亚洲廉价的制造劳动力。

通过使制造过程靠近管理中心来控制设计和制造，这也使服装质量更高且更易于操纵。欧洲工人不仅技能更高，欧洲资本设备也更加精确。更好的资本设备和更多熟练的员工的融合产生了更高质量的服装。此外，垂直整合和将制造定位在靠近市场的位置使Zara能够快速设计并推出新产品，这是Zara的第二重要战略。

产品更换周期

由于Zara在欧洲制造产品，因此可以非常快速地更改设计，以适应各种样式的动态需求。这与Zara的闪电般快速的产品更换密切相关，在业界是无与伦比的。快速的产品更换对Zara有两件事。首先，它使Zara能够快速适应消费者需求，以有意义的方式使其与需求保持一致。其次，它鼓励客户及时购买，因为今天流行的特殊产品或设计明天可能会被其他东西取代。

产品质量

“在Zara，每次购买都是冲动购买的……您购买衣服的原因不是因为您爱他们，而是因为它可能会在几天之内消失。” （Suzy Hansen，2012年）虽然这句话确实突出了Zara的低库存策略（接下来将要讨论）及其快速的产品更换周期，但它可能会错过Zara创造的经验。在Zara商店中，冲动性购买也许很常见，也许Zara希望营造这样的环境。但是客户不断回头购买更多Zara产品。因此，这种说法可能有些不切实际，因为情绪通常表明客户感到满意。与提供类似但价格昂贵的其他产品（如Armani，Gucci或Prada）相比，许多人报告Zara产品的质量相当好。正如我们早期探索的那样可能有一些垂直整合的证据来支持该断言。

低库存策略

继续前进，尽管垂直整合和产品替换凸显了Zara零售时尚的战略性和非常独特的两种方法，但还有许多其他策略值得一提。也许与快速的产品更换和周转有关，这使客户认为“我需要立即购买！” 是Zara人为地降低库存的环境。这个想法是，低库存会在客户中产生一种紧迫感。他们认为：“我最好买这件衣服，因为只剩两个！” 或者，当产品缺货而客户不得不等待新的发货时，他们认为他们正在等待真正追捧的东西。尽管这相当于一种心理狂热，但低库存使Zara减少了降价事件（“销售”）的次数。

利润率和心理上升

更少的销售转化为增加的利润。从上面的表3中可以看出，与其他零售商相比，Zara折扣产品的数量相形见pale。如果对产品打折以消除过多的库存，则客户将来可能会寻求折扣，从而延迟了购买。因此，Zara设法提高了所销售产品的利润，同时又增加了其心理工具清单。但是，这种多层次的心理游戏真的能增加盈利能力吗？根据最近的数据，答案是肯定的。Zara限制库存，但不以利润为代价。在图4中，您可以看到2003年至2007年之间4家主要服装零售商的总收入（以十亿美元计）。在图5中，您可以看到其最大竞争对手Zara和Gap在同一时间范围内的利润。

Gap继续销售的服装超过Zara。但是在比较盈利能力时，Zara似乎是决定性的赢家。

关键成功因素

垂直整合似乎对Zara的成功至关重要，因为它可以实现Zara的许多外围战略。例如，快速的产品更换周期与垂直整合紧密相关。如果供应链部门之间没有紧密的沟通，那么快速的产品更换周期将无法实现。这样，快速的产品更换周期本身就可以实现其他战略。

专有软件和设计流程

Zara使用专有软件来分析全球数百家商店中每家商店的流行趋势。这款专有软件在经过特殊培训的专业人才的基础上，通过实时分类购买哪些产品，购买多少数量以及在何处，来利用Zara的快速产品更换周期。这使Zara能够实现最新的流行趋势。同样有趣的是，由于Zara在比其他商店更多的商店中更多的设计样品，因此它经常知道哪些设计可以翻倍，哪些可以在其竞争对手之前淘汰。通过这种方式，Zara真正通过将通常从设计，制造，运输再到客户的流程逆转而脱颖而出。把顾客放在第一位。

策略之间的协同作用

Zara能够在提交产品之前先对其进行采样的想法也与Zara的低库存策略有关。快速的产品更换使Zara可以对许多不同的设计进行采样；但是，低库存使Zara可以减少浪费。如果其他零售商在没有以下情况下尝试Zara的方法：1）纵向整合并使制造更接近市场，以及2）减少库存，则它们可能会因制造和运输成本增加以及库存过剩减少利润而遭受利润损失。为了给Zara的产品介绍数量提供一定的范围，H&M和Gap每年推出2,000至4,000个新产品，而Zara每年大约推出11,000个新设计。此外，Zara的平均库存量为6天，而H&M为52天，Cortefiel为94天。

Zara各个策略之间的协同作用使竞争对手难以模仿。像Gap和Gucci这样的老牌竞争对手必须彻底改造自己才能成功模仿Zara。似乎只有新手才能真正复制Zara的策略。尽管如此，Zara的规模仍使许多初创企业无法竞争，也使许多其他初创企业无法进入Zara的领土。

区位策略

与Zara的高价低价口头禅相一致，Zara的定位策略并不缺乏雄心壮志。 “奢侈品牌的零售策略是尽量与Zara等品牌保持距离。 Zara的策略是与他们尽可能地接近”（Suzy Hansen 2012）。为了使Zara成功地与奢侈品牌竞争，它必须首先向客户表明自己是奢侈品牌。 Zara的区位策略在这方面的成功可能值得赞扬。 Zara的策略是从其所有零售地点投射高级时装，并在其奢侈品牌竞争对手的旁边进行。例如，在伊斯坦布尔的Zara“可以在距卡地亚（Cartier），爱马仕（Hermes）和香奈儿（Chanel）一条街的地方找到”这三个非常昂贵的品牌（Suzy Hansen 2012）。扎拉也喜欢自我区分，通过在独特的环境中建立商店，例如San Antonio el Real，18^个世纪修道院在Salamanaca; 西班牙埃尔切的一家历史悠久的电影院；和纽约第五大道666号。据报道，后者的成本为3.24亿美元，是曼哈顿有史以来最昂贵的房地产交易（Suzy Hansen 2012）。

尽管Zara通过其地理位置策略不会回避花费巨额资金来投射想要的图像，但Zara不会做广告。Zara的广告仅限于其目录以及其用于执行购买的商品的零售袋上的徽标。尽管这可能与业务运营没有太大关系，但分析Zara的广告可以使人们对Zara的总体理念和战略方法有所了解。尤其是Zara如何利用非常复杂的心理工具来增加利润。

也许Zara缺乏广告，这反映出它渴望节俭并建立高质量，豪华和一流氛围的渴望。更具体地说，Zara可能会与自然的人类心理相抵触，后者会以更高的质量和声誉来识别更多的支出。他们的产品比奢侈品的竞争对手便宜，但他们希望客户觉得自己得到的产品都享有很高的声誉和豪华水平。最后，尽管Zara在房地产投资方面表现出色，但同样具有选择性。Zara仅考虑对产品有强烈需求的市场。进入市场之前要考虑的因素包括地方税收，政治条件，关税，地方竞争者，需求，位置，法规和供应链。

权衡取舍

Zara确实在许多竞争对手中遥遥领先，并且以独特的方式对待零售时尚。但是，它的某些策略有缺点。例如，低库存无法满足对产品的高需求。尽管Zara可以通过增加制造量来快速响应需求，但在短时间内无法满足高需求。有时，对各种时尚商品的高需求会很快消失。在Zara，这种抛物线需求经常会导致利润损失。

高产品更换率也带来风险。尽管提供多种产品有助于确定趋势和使设计与需求保持一致，但有时产品会相互蚕食。换句话说，推出新产品可能会限制本来可以做得好的另一种产品的成功。

如何降低风险

对于Zara而言，他们的策略非常成功。但是，为了降低上述风险，Zara可能会考虑采用新技术来预测抛物线需求。例如，在相同的季节性周期内将各种产品的销售速度与类似产品的销售速度相结合的算法可能会产生警告，使Zara能够在达到峰值需求之前调整生产。以某种积极的方式，可以将已经在Zara轻松实施的技术扩展为连接初步数据点并提供预测。

此外，Zara的垂直整合方法非常适合集中制造，设计和供应链，使其紧贴市场。但是，随着Zara扩大其国际影响力，对更复杂的配送中心的需求将急剧增加。他们必须权衡扩大市场的好处，并使其前景失去使他们这样做的一些战略优势。由于Zara在西班牙只有一个大型的配送中心，因此在短时间内将需要在全球范围内建立更多的配送中心，尤其是如果它们以每年500家商店的速度继续扩张的话。

结论

Zara的创始人Amancio Ortega Gaona以其隐逸的个性和对媒体的厌恶而闻名。他为自己的工作和所培养的公司感到自豪。扎拉（Zara）的成功使高纳（Gaona）成为世界第三大富翁。但是高纳很谦虚。在某些方面，高娜的性格体现在Zara的作风中。它的工作方式与众不同，因此非常成功。但是Zara的反应方式与其他零售商不同。它仔细考虑其战略，并采取了长期的方针。

当然，Zara提出了一个有趣的战略和商业运作的案例分析，以及商业运作如何对深远的成功至关重要。

参考文献

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