到达卡内基音乐厅：练习解决问题的方法

纽约卡内基音乐厅

FJG的问题类别模型

我们生活中几乎所做的每一件事都是关于解决问题和制定决策的。我的意思是，请仔细考虑一下。我们一直在研究某种类型的问题，并决定如何处理它。我们在压力之下做出了许多决定，并且很少有时间去仔细考虑。因此，我们立即寻找一个可行的解决方案。但是这种方法使我们陷入了用相同的解决方案一遍又一遍地解决相同问题的圈子。但是，如果问题的性质发生变化怎么办？一个人的解决方案不可避免地会失去作用，并且会在最糟糕的时间发生。因此，使用一种有组织的方法来理解问题并最终解决问题很有用。我们需要做的第一件事是确定问题所在。

定义和框架问题

在能人士的7个习惯，史蒂芬R. Covey的第五习惯是：“ 求首先要了解。” 了解问题至关重要，因为它仅使我们知道我们需要解决的问题。我们许多人浪费宝贵的时间来解决错误的问题。我们中很少有人能负担得起这样的时间损失。因此，一个好的开始方法是使用一个简单的清单，在清单中可以提出简短而有见地的问题。

我们面临什么类型的问题？
您所看到或感知到的什么使您认为存在问题？
我可以指出这个问题的表现吗？
它何时以及如何发生？
它在哪里发生，向谁发生？
为什么会这样呢？

基于上述问题，需要准备一份问题陈述，以作为进一步理解和集中解决问题的分析的起点。一个简单而有效的问题陈述格式的例子是5 W：谁，什么，什么地方，什么时候以及为什么。这样的陈述钉住了问题及其框架，尽管有时是原始的，但可以扩展我们对问题的理解。

分类问题

控制的二分法是一个重要的哲学和心理概念。这是一个解决问题的工具，可以确定人们成功应对生活挑战的方式。首先，您确定可以控制的情况的要素。然后，您无法控制但可以影响的元素。最后，一个人识别并控制了一个既无法控制也无法影响的事物，从而迫使人们做出相应的调整。以类似的方式，必须将问题置于透视之中，以了解您可以完成和无法完成的事情。这样一来，人们就可以将精力和精力集中在影响最大的地方。

一种方法是使用作者创建的“问题类别模型”，通过关联影响力和重要性对面临的问题进行分类。

该模型显示四个类别象限和两个轴。y轴显示对问题的程度影响（从低到高），x轴显示重要性和/或优先级。根据问题的影响程度和重要性，每个象限都是问题所属的类别。

类别I忽略。在这个象限中，问题的重要性很低，我们不想在上面浪费太多精力。因此，在可预见的将来，它被忽略了，实际上已经被提起了诉讼。

第二类是收获。如果没有出现更高优先级的问题，可以在时间允许下分析和解决此类问题。该象限中的问题必须保持活跃，复查并在可能的情况下解决。挑战在于，如果长时间忽略这些问题，它们会堆积起来，并且由于其质量和速度而成为更大的问题，可能会阻碍更大范围的发展。

第三类是解决。这些是我们可以而且需要解决的高度重要/优先的问题。在这种情况下，个人或组织具有有效解决问题的先决技能。

类别IV为管理。将有一些关键问题需要解决，但这些问题既复杂又动态，需要时间来解决。

解决方案

现在我们已经对问题进行了框架划分和分类，现在是时候确定解决问题的行动方案（COA）了。在我们考虑最佳行动方案时，应考虑以下几点：

从长远来看，哪种COA最有可能解决问题？
哪种COA最可行，最可接受且最适合现在完成？
与每种COA相关的风险是什么？

在这一点上，了解领导者如何最好地与其团队和可信赖的顾问进行沟通以获取反馈并针对特定问题创建一套解决方案非常有用。可以引起头脑风暴，提倡和询问的三种方法可以产生有效的反馈和COA。

我们都知道头脑风暴是如何收集尽可能多的想法，然后筛选它们以找到最佳想法。当您将一群喜欢吐痰的想法的同事放在一起，而没有高级领导者在场以通过真实或可感知的判断时，这种方法最有效。另两种方式是宣传和询问。

在倡导中，每个成员都直接陈述他/她的意见。尽管它使所有玩家都知道对方的位置，但由于对对方位置的询问很少，因此并没有太多的了解。如果没有仔细监督，则此过程可能导致对某个特定职位的充分拥护，因为可能会感到指定的组长正在推进其议程，并希望使反对该提案的团队中的人蒸蒸日上。

另一方面，查询尝试通过使用问题来冲洗有关问题的信息，从而创造一个更公平的竞争环境。它使每个人都可以通过对问题的回答来挑战问题。这种方法可以带来更多的参与，因为它倾向于营造一种共享和对话的氛围。

最后一种方法可以称为混合。领导者在这里将倡导和探究的最佳方面结合到解决问题的讨论中。

回答问题陈述

早些时候，我们谈到了创建问题陈述以使我们能够进行分析，从而为制定解决问题的方法打开了大门。现在，我们需要制定一个程序来响应我们的问题陈述。一种有用的方法是在作者的七步解决方案建议中。

重述问题。这是确保解决正确问题的最后时间。
起点; 我们这是在哪。
基于行动方针的期望终点。可能不止一个。
为什么对我们解决问题很重要？强调该问题的理论是什么？
数据告诉我们什么？有哪些指示我们得出结论的指标？
仅提供事实分析。切勿弯曲数据以表达偏见。让数据说明一切。
提出建议。

观察决定决策

至此，根据约翰·博伊德（John Boyd）的OODA循环，要做的最后一件事是：观察－决定－决定－行动。我们需要采取行动-做出决定。一个大胆，明智的决定是目标。但是，有时需要在所有想要的信息进入之前做出决定。决定至关重要，因为没有什么事比为时已晚会更糟。

用飞行员的话说，飞机不会自行飞行。机长必须驾驶飞机并且永远不能接受其乘客，因此他/她引起了危险。采取指挥和控制并果断。这是成功领导者的基本能力。

掌握行动计划后，您必须牢记一些重要的事情。

仔细考虑您期望开始看到的指标。“当我们解决问题时情况将是什么样？”
在可接受的时间范围内应采取哪些步骤实施最佳替代方案。时间很少是朋友。
您将如何监督计划的执行？
您需要什么资源？
谁负责，他们有必要的权限吗？
交流，沟通和交流。
别忘了，总有其他事情要做。您需要保持警惕。注意诸如幼儿园班之类的问题，没有什么会让您感到惊讶的。

最后，领导者必须取得成果。如果需要一支敬业，以结果为导向的团队，则愿景，指导和动力必须与挑战相匹配。这使组织中的团队成员能够以定量和定性的方式体现领导能力，使所有人都专注于结果，同时理解并最大化人际交往能力。因此，让问题来临时，为解决问题而奋斗，并每天都在做得更好。记住，我们需要练习才能到达卡内基音乐厅。