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继续阅读以了解戴尔的竞争优势和战略。
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2013年，戴尔在《财富》杂志“全球500强”中排名第165位，该列表是世界上最大的跨国公司之一。自成立以来，它一直稳步增长，已成为世界上最大的跨国企业之一。作为市场领导者，它在2012年从最高排名下降到仅次于惠普和联想，位居第三。本文旨在详细介绍它如何在2000年代初取得了最初的成功，以及为什么最终在2000年代末下降了。十年。
该报告描述了戴尔成功的直销业务模式，卓越的供应链管理以及其他获得其最初竞争优势的来源。还讨论了戴尔在制造工厂运营地点的选择以及外包业务的决策。
最后，解释了戴尔成为领先的个人电脑制造商的低迷和丧失其竞争优势的原因。该报告总结了戴尔为恢复其竞争优势而可能采取的策略。
你知道吗？
迈克尔·戴尔（Michael Dell）进入计算机世界时是7岁，当时他拥有由伟大的史蒂芬·沃兹尼亚克（Steven Wozniak）设计的第一台计算机Apple II。现在，苹果已经成长为戴尔最大的竞争对手之一。
用信息代替库存
用信息代替库存是一种供应链管理概念，旨在通过使用信息来管理和减少库存。关键是要有适当数量的库存来满足供需，而又不影响服务水平。
用信息替换库存可实现精简，灵活的供应：最小的库存水平仍具有足够的灵活性以适应供需变化。这有助于降低成本。
手头上有大量库存可起到缓冲作用，并防止供应链中的不确定性。这是因为供需难以预测且容易变化。但是，多余的库存不是资产，实际上被认为是负债。由于缺乏可用信息，这种不确定性占据了供应链成本的60％。
因此，访问重要信息（例如市场趋势，销售数据等）可以改善预测和计划。例如，加拿大3M公司实施的i2工厂规划师和供应链规划师软件解决方案获得了丰厚的回报。该软件解决方案可提供有关需求和市场变化的有价值的实时信息。从那时起，计划和调度效率提高了20％，库存减少了23％。
通过战略性地使用信息，例如基于互联网的订购系统，该系统可以根据最新的需求趋势更新供应商，从而使戴尔能够完善供需之间的平衡。其库存减少到只有三天的价值，是业内最低的。
戴尔的初步竞争优势
作为一家跨国企业，戴尔在执行其全球战略方面非常有能力，使该公司具有了2000年代上半年无与伦比的竞争优势。
戴尔最初的竞争优势的来源之一可以归因于其著名的直销和按订单生产的方法。这种及时（JIT）策略使它能够以业内最低的库存水平运行。减少过多的库存为戴尔提供了显着的成本优势，因为电子行业的组件成本每周下降多达1％。直销还使戴尔能够绕开批发商和零售商等中介机构，从而进一步降低了成本。此外，戴尔还提供了以客户为中心且有吸引力的可定制选项。
戴尔全球200名供应商组成的队伍可以访问自动化和实时信息，例如不同组件的需求趋势和数量预期。与供应商的密切关系和直销模式使戴尔能够很好地平衡需求和供应。
戴尔在全球许多不同的国外市场开展业务。戴尔进行国际化的动机之一是确保供应并获得低成本因素。戴尔在全球各地的制造工厂都设有办事处，以寻求针对特定地点的优势，例如较低的劳动力成本和高生产率的劳动力。生产操作也与重要的区域市场非常接近，以最大程度地减少购买和交付之间的延迟。戴尔的地点选择确实使它拥有了最初的竞争优势。
戴尔的全球制造工厂
戴尔为什么选择在某些地理位置选择制造工厂？
Bartlett和Beamish（2011）确定了跨国公司成功实现其业务国际化所必须满足的三个条件。条件之一是，外国市场必须提供针对特定地点的优势。戴尔在巴西，中国，印度，爱尔兰，马来西亚和波兰设有制造厂，这些制造厂为戴尔提供了这些优势。
一些优势是较低的劳动力成本和高生产率的劳动力。例如，马来西亚的劳动力成本低于邻国新加坡，但劳动力质量仍然较高。戴尔在马来西亚建立生产基地后，五年内获得了100％的免税优惠，这是马来西亚政府为吸引投资而发起的一项举措。
下一个优势是靠近重要市场。戴尔选择将其制造工厂设置在此类区域市场附近，以改善市场准入，降低运输成本并提高交付响应速度。戴尔在印度的成功归因于在该国设有制造工厂，从而将交货时间缩短了50％，并大大提高了销售量。过去，印度的客户必须等待长达一个月的时间才能购买在马来西亚生产的计算机。
但是，这种位置选择并非没有缺点。将制造业务定位在美国以外具有一定的不利条件。 Bartlett&Beamish（2011）将距离和异性的责任确定为这些缺点中的两个。通常，与本地市场的距离越远，进行操作的难度就越大。
详细说来，文化，信仰，语言，政治格局和基础架构可能存在差异，这些差异可能会影响戴尔的全球供应链。地理距离使得对制造操作的控制更加困难。2007年2月，丰田主要供应商之一爱信精机的一家工厂发生大火。这场危机导致丰田汽车损失了70,000辆汽车和1,600亿日元的收入。但是，由于类似的文化，信念和制造运营的临近性，在当地公司的帮助下，恢复工作非常迅速。如果戴尔的全球制造工厂发生此类事故并造成其供应链中断，后果将是灾难性的。由于异地的距离和责任，恢复也将很困难。
外包制造
外包PC组件制造的主要原因之一是能够选择优质的组件和供应商，而不必自己生产。迈克尔·戴尔曾在接受采访时说：“如果您有20名选手都在争夺世界上最快的图形芯片，那么您是否想成为第二十一匹马，还是想评估这一领域？从20个中选出最好的一个？” 戴尔的战略是与其全球供应商网络建立良好的关系，而不是自己制造组件。
外包将使戴尔能够专注于自身的能力，例如管理其有效的供应链，客户服务，新产品的研发等。
戴尔前副总裁路易斯·奥布赖恩（Louise O'Brien）强调说，戴尔的主要业务是个人计算机，因此不应放弃其生产能力。自戴尔公司成立以来，它一直将零部件制造业务外包出去，而不是将最终组装本身外包出去。戴尔不想完全外包其制造业务，以防止意外创建竞争对手。外包通常被描述为易于复制，并且其提供的竞争优势是不可持续的。只有将外包与其他供应链活动分开，外包才是可行的，而这正是戴尔正在努力实现的目标。
戴尔如何失去其作为全球领先PC制造商的地位
戴尔一直关注的台式计算机在2000年代后期被诸如便携式计算机之类的替代产品所取代。戴尔的制造和直销模式不太适合便携式PC市场。消费者更喜欢在零售店购买笔记本电脑，因此他们可以观察并感觉设计。此外，竞争对手开始进行重组，并大大改善了他们的商业模式。台式电脑的下降是戴尔失去全球领先电脑制造商排名的主要原因之一。
戴尔的主要竞争对手，如惠普，苹果，宏cer和联想，在知识时代更加重视全球创新和学习。知识作为竞争优势的来源，使这些跨国公司的市场份额超过了戴尔。他们能够做到这一点，因为他们将制造业务完全外包了。但是，戴尔仍然受到其决定仅外包部件的决定的限制，并希望完全控制最终组装件。复苏的竞争对手的一个著名例子是苹果，它在2006年凭借iMac和MacBook Pro等创新产品超过了戴尔的市值。
其竞争对手的交叉合作努力和进入国外市场的竞争，导致戴尔的排名下滑。例如，联想在2005年5月收购IBM的PC部门对包括戴尔在内的全球PC制造商产生了重大影响。联想一夜之间成为全球第三大个人计算公司，从而获得了进入中国以外的外国市场的机会。
持续竞争优势的策略
戴尔为解决其失去的市场份额而采取的策略和措施很多。例如，它通过零售渠道销售笔记本电脑和上网本，从而减少了对直销的依赖。
Bartlett和Beamish（2011）描述了跨国公司可以用来应对挑战，捍卫全球主导地位，挑战全球领导者和保护国内壁ches的三种战略方法。
在竞争激烈的PC市场中，戴尔被迫开发新功能，例如通过零售渠道销售和追赶竞争对手的新产品。但是，这样做削弱了其核心竞争力。相反，戴尔应该捍卫和加强其现有功能，而不是开发新功能。
戴尔可以通过采取额外措施来改善其客户服务来做到这一点。例如，它于2013年4月为客户推出了礼宾服务，为客户提供个性化和远程服务。戴尔无需寻求通过零售渠道提高销售额的方法，而可以通过使用社交媒体来增强其直销模式。
戴尔以其提供大量可定制性的直销模式而闻名。利用这种优势，它可以通过为客户提供更多可在线定制的选项来更深入地研究这一领域。例如，戴尔在2006年收购Alienware，使其得以进入利润丰厚但利基的PC游戏市场。PC游戏联盟（PC Gaming Alliance）报告称，PC游戏产业在2012年创下了创纪录的68亿美元收入。
戴尔可以努力保护其国内市场，捍卫其竞争对手的全球优势。通过响应本地需求，戴尔可以改造其个人计算机以适应消费者的口味。
为了抵消竞争对手的优势，戴尔可以采取防御性策略，例如游说变革和帮助。2007年，戴尔游说印度政府降低PC税。最后，它还可以与其他全球跨国公司进行合并或合资。例如，它与竞争对手之一EMC建立了合作伙伴关系，从而使中端和入门级存储产品的销售额超过了十亿美元。
结论
对个人计算机行业的预测是黯淡的，IDC预计个人计算机的销售至少要到2017年才能下降。智能手机和平板电脑等新产品的出现已经使PC黯然失色。
对戴尔业务的影响是巨大的，并且对于戴尔来说，恢复其竞争优势变得更加重要。戴尔肩负着赶上技术的快速变化和竞争对手不断发展的战略的巨大任务。
戴尔由于依赖直销模式和传统业务策略而无法获得持续的竞争优势。像其竞争对手一样，它必须在学习和创新上投入更多的精力。它还应发展其全球战略，例如响应当地需求并采用其他跨国战略。
戴尔在PC行业的兴衰已向自身发出了一个重要信息，并提醒人们-不断变化所激发的持续竞争优势对公司的未来至关重要。
参考文献
Hill CWL，Cronk T，Wickramasekera R，2011年，《 今日全球商业：亚太版》，“ 恢复戴尔的竞争优势”，第531-34页，悉尼麦格劳-希尔。
Bartlett，CA和Beamish，PW，2011年跨国管理：跨境管理中的文字，案例和阅读，Cengage学习，墨尔本