您的绩效管理系统是1990年代

与马库斯·白金汉会面

承认 没有人喜欢他们的年度审查。领导者很害怕，员工避免了交谈，而人力资源仍然要求您这样做，因为这是他们知道如何衡量和跟踪谁获得年薪的唯一方法。

大多数公司的领导者每年安排1-4次直接报告的时间，以便与员工共享绩效评估报告和评级。对话通常由员工的角色描述和年度目标驱动，并回顾他们的绩效。审查的结果是通过对每个基本问责制或目标进行评级而得出的数字分数。该等级通常以五分制衡量，然后转化为雇员的加薪百分比，并按年薪计算。例如，该公司的预算是每年提高2.5％，供所有人共享。 Sally的评论获得4.2评分；她获得了2.2％的加薪。汤姆的评论获得了3.2的评分；他获得了1.6％的加薪。评分之间的差距很小，可以说对Sally或Tom来说意义不大。莎莉老板很容易打分，并给每个人高分。汤姆的老板是一个苛刻的评价者，并且倾向于将所有人都评价为中等。这种情况听起来如此不公平，如此不科学，如此有缺陷，并且在西方商业世界中也照常营业。

足够！是时候将两个截然不同的概念分开了，这些概念随着时间的流逝已经纠缠在一起，成为人们厌恶的“绩效评估过程”。绩效管理和绩效衡量是两个不同的概念。

根据Armstrong和Baron（Armstrong&Baron，2000）的说法，绩效管理是“一个有助于有效管理个人和团队以实现高水平组织绩效的过程。”简而言之，绩效管理是经理和员工之间正在进行的对话或目标或日常工作的重新校准。绩效评估是附加到绩效指标以分配薪酬增长的等级。然而，当大多数企业领导人提到传统意义上的绩效管理时，他们既指管理又指衡量。确实，绩效管理对话的结果通常会告知某人绩效的等级，但事实并非如此。此外，结合使用时研究证明，公司可以通过在绩效对话中附加评分来削弱绩效。盖洛普（Wallert and Harter）在盖洛普（Gallup）于2017年发表的一篇论文中说，虽然激励机制可以激励员工，但将薪酬与绩效指标挂钩会导致员工专注于该指标，从而损害其他重要目标或成果。他们使用客户服务和支持的同事作为结果的示例，这些结果可能会为了符合财务激励标准而牺牲。他们使用客户服务和支持的同事作为结果的示例，这些结果可能会为了符合财务激励标准而牺牲。他们使用客户服务和支持的同事作为结果的示例，这些结果可能会为了符合财务激励标准而牺牲。

尽管绩效评估是一个非常复杂的概念，但是请通过进行研究来开始您的旅程。以下是六种现代最佳实践，可以摆脱过时的方法，将绩效管理策略带入21世纪：

1. 与一家基于证据的公司合作，该公司已经在绩效管理方面大放异彩。Marcus Buckingham Company（一家ADP公司）和Gallup是最受数据驱动的两大公司，它们也可以向您的企业出售一个平台和方法，以管理统计数据以支持其索赔。
2. 训练领导者以同样的方式评估绩效。为它们定义术语。确保当团队成员达到以下标准，满足期望或超出期望时，他们了解组织中的绩效表现。不要让领导者猜测这些术语的含义，否则它们将构成自己的定义，这可能与组织定义不符。
3. 与您的直接报告就工作任务进行频繁的对话。经常（每周或每两周）与员工进行短期对话的领导者，可以更好地关注团队成员的绩效。如果员工偶然地偏离了目标，他们有机会在绩效年​​度的更早时间进行纠正，而不是在为时已晚的年度审查中听到他们的错误。
4. 将绩效对话与绩效评级分开。根据员工的持续表现以及您有关该表现的每周对话为员工评分。告诉员工他们站立的位置，而不是他们的编号或他们的点在散点图中的位置。（Sullen，Mount和Goff 2000）
5. 以最小化特质评价者偏见的方式提出问题。在白金汉和古德尔的《哈佛商业评论》中，他们说：“然后，要查看个人水平的表现，我们将不问团队负责人每个成员的技能，而是问问他们将来针对该人的行为。”与其问“汤姆是不是表现最好的人”？我们对这样的评价打分：“我总是去汤姆，以取得出色的成绩。” （TMBC 2015年）
6. 经常对员工进行评分/衡量，每年进行一次以上。让领导者每季度至少回答一次有关其员工的问题或评价表。在这种情况下，每个评分都代表一个时刻，并且是一个工具，在很多其他工具中，例如经常交谈，这些都将被考虑在内，以便在以后确定补偿。
7. 如果您继续对员工的薪酬进行评估，请在与员工共享之前删除该数字。删除所有那些增加的部分百分比。取而代之的是，统一的补偿增加级别/百分比达到3-4层。例如，在3层方法中：低于标准= 0％，正常运行= 3％，卓越性能=标准3％+额外5％。汤姆和莎莉不再会根据他们的评分获得似乎随机的部分百分比增长。两者都不是“例外”。他们俩都属于“按轨”类别，将获得3％的增长。数字不是目标。该数字是度量。

现在是时候全面改革我们的系统并改进我们的实践。可以理解，对于经验丰富的领导者来说，很难听到有关绩效系统存在缺陷的反馈。但是，就像在许多其他专业中一样，我们必须遵循证据并从不完善的实践中学习以推进绩效管理。

资源：

Armstrong，M。和Baron，A。（2000）。 绩效管理 。人力资源管理，69-84。

白金汉（Buckingham，M.）和古道（Goodall，A.）（2015）。 重塑绩效管理 。一家公司如何

重新考虑同行的反馈意见和年度审查，并尝试设计一个可以促进改进的系统。取自https://hbr.org/2015/04/reinventing-performance-management

TMBC。（2015）。 性能脉冲白皮书 。 生成可靠的性能等级 。取自https://www.tmbc.com/portfolio-item/performance-pulse-generating-reliable-performance-ratings/

Scullen，S.，Mount，M。&Goff，M。（2000）。了解工作绩效等级的潜在结构。应用心理学杂志，第85卷，第6期，956-970。

Wigert，B.，&Harter，J.（2017年）。 再造绩效管理 。盖洛普 取自http://news.gallup.com/reports/208811/re-engineering-performance-management.aspx

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