什么是情境领导理论？

情境理论“将追随者的特征作为情境的重要因素，从而确定有效的领导者行为”（Daft，Richard，2008，Pg。71）。该理论已广泛应用于全国各地企业领导力的培训和改进。它强调不同的情况需要不同类型的领导。在这种观点下，适应是成功的关键，需要个人适应不同情况的规定。 “情境领导强调领导既包括指示性内容，又包括支持性内容，在特定情况下必须适当地运用它们”（Northouse，Peter，2007年，第55页）。

重要的是要注意：“大多数对领导力感兴趣的社会科学家现在已经放弃了人与人之间的辩论，而是寻求一组能够处理不同情况和不同领导者的概念”（Vroom &Jago，2007，第20页）。

情境领导力-Hersey-Blanchard模型

领导风格有哪些不同？

保罗·赫尔西（Paul Hersey）和肯·布兰查德（Ken Blanchard）提出了情境理论，作为领导力网格的延伸。在领导力网格中，对领导者的评级基于两个决定性因素，包括：“对人的关注和对生产的关注”。用这两个度量生成的分数形成一个网格。

网格中包括不同的领导风格，包括：

团队管理：当成员共同履行职责时（根据领导力网格，最有效的作风）
乡村俱乐部管理：主要关注的是工人而不是产出。
权限合规性管理：当运营效率是主要方向时发生（Daft，Richard，2008，第49页）
中间管理：对人员和生产的重视程度适中
贫穷的管理：领导者在人际关系或工作成就上付出的努力很少”（Daft，Richard，2008年，第49页）。

领导者如何适应每种情况？

在适应每种情况时，领导者必须分析员工是否有能力并且足够专注于执行特定任务。 “基于员工的技能和动力随时间而变化的假设，情境领导建议领导者应该改变他们的指导或支持程度，以满足下属不断变化的需求”（Northouse，Peter，2007年，第56页）。

Hersey和Blanchard的理论提出，员工的准备水平各不相同。“由于工作能力低，缺乏培训或缺乏安全感，工作准备程度低的人们需要的领导风格与工作能力高，具备良好的能力，技能，自信心和工作意愿的人不同。”（达夫特，理查德，2008年，第71页）。Blanchard和Blancard开发的SLII模型说明了情境领导方法。“该模型是对Hersey和Blanchard所开发的原始情境领导模型的扩展和完善”（Northouse，Peter，2007年，第56页）。

什么是指令性和支持性行为？

领导风格是一个想要说服他人的人的行为模式。

支持行为：关注他人或关注人际关系。 “支持行为使小组成员对自己，同事和处境感到自在”（Northouse，Peter，2007年，第57页）。双向交流是通过互动来实现的，这些互动展示了与他人的社交和情感往来。 “支持行为的例子是要求输入，解决问题，称赞，分享有关自己的信息以及倾听”（Northouse，Peter，2007年，第57页）。
指挥行为：关注任务或关注生产。“指导性行为通过给出指示，建立评估的目标和方法，设定时间表，定义角色以及展示如何实现目标来帮助小组成员实现目标”（Northouse，Peter，2007年，第57页）。交互利用单向通信来阐明每个工作的内容，方式和对象。

指导和支持行为的四类是什么？

“领导风格可以进一步分为指导和支持行为的四个不同类别”（Northouse，Peter，2007年，第57页）。这些类别包括：

指导：一种高指导性，低支持性的风格，其中目标达成是这种方法的重点，且支持行为最少。担任此职务的领导者将提供具体的说明，然后警惕地监督员工的绩效。
指导：高指导性，高支持性的风格。“在这种方法中，领导者将交流重点放在目标的实现和下属的社会情感需求的维护上”（Northouse，Peter，2007年，第57页）。
支持性： 高支持性-低指示性样式。“在这种方法中，领导者不仅仅专注于目标，而是使用支持性的行为来带动员工围绕所要完成的任务的技能”（Northouse，Peter，2007年，第57页）。
委托：低支持性-低指示性样式。“采用这种方法，领导者提供较少的任务投入和社会支持，从而提高了员工对任务的信心和动力”（Northouse，Peter，2007年，第58页）。

什么是追随者准备？

情境领导力模型的第二部分与下属的发展水平有关，或称为追随者准备。“发展水平是指下属具有完成特定任务或活动所必需的能力和承诺的程度（Northouse，Peter，2007年，第58页）。

在较高的发展水平上，员工会感到愉悦，并且工作安全。另一方面，当员工的发展水平较低时，他们没有完成任务的技能，而是渴望学习。使用情境领导模型的发展水平来将员工分为四个类别，中度到高级，缺乏承诺，最后是高能力和高承诺。每个员工的发展水平将决定领导者将采用哪种领导风格。

例如，指导风格最适合那些发展水平很低的员工，支持和教练风格对中等至较高发展水平的员工有效，而委派风格对发展非常高的员工有效。“类似于领导者－成员交换理论，可以根据个人下属量身定制领导者的风格”（Daft，Richard，2008年，第74页）。

领导者－成员交流（LMX）理论

领导者—会员交流（LMX）理论

领导者–成员交流（LMX）理论

什么是领导者－成员交换理论？

领导者－成员交换（LMX）理论是一种“个体化的领导模型，探讨了领导者－成员关系如何随着时间发展以及交换关系的质量如何影响结果”（Daft，Richard，2008年，第54页）。对这一理论的研究探索了以下内容：“交流频率，价值协议，追随者的特征，工作满意度，绩效，工作氛围和承诺感”（Daft，Richardson，2008年，第54页）。

领导者通常能够与“在工作中表现出高水平的能力和兴趣的具有相似背景，兴趣和价值观的人”区分开来（Daft，Richard，2008，P.54）。小组成员之间的领导者-成员交流关系得到了更高的证明。该理论“建议这种更高质量的关系将为小组成员带来更高的绩效和更高的工作满意度，并且总体而言，研究支持这一想法”（Daft，Richard，2008，第54页）。

高质量关系的结果将为组织带来积极的成果，包括加大努力和团体内参与者的积极性。成员在工作关系中经历了三个阶段：

陌生人：在此阶段，“每个小组成员角色的定义都定义了成员和领导者期望做什么”（Daft，Richard，2008年，第54页）。
熟人：在这个阶段，角色已经成型和完善。
成熟的关系：在此阶段，行为达到了稳定的模式。

情境方法如何工作？

“情境方法是围绕这样的理念构建的：员工沿着发展连续性前进和后退，这个连续性代表了下属的相对能力和承诺”（Northouse，Peter，2007年，第59页）。

通过评估员工在发展连续性中的位置，以适应领导风格，诊断至关重要。第一步是根据上述员工的发展水平来诊断情况的本质。 “确定了正确的发展水平后，领导者的第二项任务是使他或她的风格适应SLII模型中规定的领导风格”（Northouse，Peter，2007年，第59页）。

如果下属处于第一级别，则领导者应采用教练风格。“由于下属沿着发展连续性来回移动，领导者应该改变他或她的领导风格。”与特质或权变方法不同，领导者主张固定的风格，情境方法要求领导者表现出高度的灵活性（Northouse，Peter，2007年，第60页）。

Ken Blanchard的情境领导力：一分钟经理

参考文献

Daft，Richard，L.（2008年）。领导经验（第四版）。汤姆森高等教育：俄亥俄州梅森。

肖恩·基利安。（2007）。Blanchard&Blanchard的情境理论模型。澳大利亚领导力发展中心。于2010年1月24日从http://www.leadershipdevelopment.edu.au/Content_Common/pg-effective-theory.seo检索

Northouse，PE（2007）。领导力：理论与实践（第5版）。贤者：加利福尼亚州千橡市。

Vroom，VH和Jago，AG（2007）。形势在领导中的作用。美国心理学家，62（1），17-24。