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员工报复索赔正在上升。首先了解如何避免这些要求。
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基于就业的报复索赔的诉讼数量正在上升。员工提出的报复指控比以往任何时候都要多，平等就业机会委员会（EEOC）正在起诉其中许多此类指控。
报复索赔正在上升。
例子：2011年8月23日，EEOC对旧金山的汽车经销店Fremont Toyota提起诉讼，声称该经销店对其雇员进行了非法的原产地骚扰和报复。该投诉已提交给加利福尼亚北部地区的美国地方法院，指控该经销商的总经理在工作人员会议期间将他们称为“恐怖分子”，从而歧视了四名阿富汗裔销售人员。推销员报告骚扰后，他们声称工作条件变得无法忍受，被迫辞职。该诉讼还指控一名阿富汗裔美国人的经理代表四名男子被开除，理由是他们反对骚扰。
自1997年以来，每年向EEOC提交的报复申诉数量几乎翻了一番。在2010财政年度向EEOC提交的所有指控中，有三分之一以上涉及非法工作场所报复的指控。现在，报复性索赔的数量超过了其他所有非法歧视类别，包括种族歧视，而种族歧视在历史上一直是最常被起诉的歧视性索赔。
索赔急剧上升的背后是什么？
索赔急剧上升的背后是什么？有几个因素在起作用。首先，美国最高法院的一项裁决使受虐待的雇员及其律师更容易证明违法报复。雇员过去必须证明自己遭受了一些明显的经济伤害，例如失业，降职或被加薪，以示报复。在2006年 Burlington Northern&Santa Fe Railway Company诉White一案中 ，最高法院扩大了视为报复行为的范围。
在较低的新标准下，员工可能会基于任何“实质性不利”举动证明非法报复，这些举动可能会阻止合理的工人抱怨歧视或支持另一位员工的抱怨。运用该标准，法院发现以下行为足以不利于提出报复索赔：工作量增加，调任至另一个办公室或担任不太负有盛名的职位，绩效评估欠佳以及撤销通勤特权。
陪审团如何看待报复索赔？
另一个因素是，人们越来越认识到陪审团比其他歧视主张更能接受报复主张。与其他类型的雇佣案件相比，员工在报复案件中更有可能胜诉并获得重大赔偿金。为什么？因为陪审团了解人性。他们意识到，错误地被指控歧视或骚扰的主管会发现很难将抱怨的员工当作没有任何事情来对待。但这恰恰是反报复法所要求的-在面对指控时行使超人的克制。
对于陪审团来说，相对容易地相信主管会以非法报复来打击被指控的雇员，即使同一陪审团也得出结论认为潜在的歧视申诉缺乏根据。员工和他们的律师认识到这种动态变化和巨大的支出潜力，因此在可能的情况下打出报复卡变得越来越精明。
这对雇佣关系意味着什么？
这对雇佣关系意味着什么？这并不意味着员工可以仅通过投诉歧视来使自己免受绩效差或不良行为的影响。但是，这的确意味着雇主需要一种有效的策略来避免报复索赔。
第一步是要对构成非法报复的内容有深入的了解。第二是采取适当措施以确保它不会在工作场所中发生。正如EEOC旧金山地区总监迈克尔·巴尔多纳多（Michael Baldonado）在宣布弗里蒙特·丰田（Fremont Toyota）案的新闻稿中所说，“我们希望这一诉讼能够提醒雇主对骚扰或歧视的投诉做出适当回应，并及时进行调查并采取步骤制止任何不当行为。”
什么是非法报复？
大多数联邦和州就业歧视法都包含反报复条款。例如，1964年《民权法》第VII条就反对基于种族，肤色，宗教，性别和国籍的歧视提供了广泛的保护，因此，对因抱怨歧视而提出指控的人进行报复是非法的，并提起诉讼。歧视，或参与涉及涉嫌歧视的调查或诉讼。
其他法律，例如2002年的《萨班斯-奥克斯利法案》（SOX），保护举报非法活动的“检举人”。在安然（Enron）和世通（WorldCom）丑闻之后被采用的SOX，为举报公司欺诈行为的上市公司员工提供保护。此外，如果有人因违反公共政策（例如举报非法或不安全活动）而被解雇，许多州也将普通法中的不当行为提起诉讼。
为了证明非法报复，雇员通常必须确立以下所有条件：（1）他或她从事受保护的活动；（二）用人单位对用人单位有不利影响的；（3）受保护活动与不利行为之间存在因果关系。
受保护的活动
根据第七章和其他反歧视法律，雇员可以通过证明其从事以下任何一种受保护的活动来确定报复索赔的第一要素：（1）反对非法雇佣行为的行为；或（2）根据适用法规参加调查，诉讼或听证。
受保护的反对派不仅包括对歧视提出正式申诉，还包括威胁要提出申诉，抱怨对自己或他人的歧视，以及拒绝服从被认为具有歧视性的命令。反对行为不必是非法的；员工只需要合理地认为它是非法的即可。反对的方式也必须合理。如果员工违反非法雇佣行为从事非法，破坏性或不诚实的行为，则通常不会受到保护。例如，违反其雇主政策而取得机密患者记录或其他员工人事记录的员工，即使她试图使用这些记录来建立工作偏见要求，也不会受到保护。
受保护的参与包括提起歧视或诉讼指控，针对雇主采取法律行动作证，或在EEOC调查另一名员工的歧视投诉期间提供誓章或其他证据。通常，与证明受保护的异议所要求的合理性标准相比，参加EEOC程序的雇员即使行为不当或没有真诚也将受到保护。
不良动作
员工可以通过证明雇主采取了一些影响员工的就业状况，薪酬，福利或其他雇用条款和条件的行动，来确定报复索赔的第二要素。这包括解雇，降职，纪律，重新分配不太理想的工作或排除其他员工可以接受的培训。该诉讼必须是“实质性不利”的，以劝阻合理的人提出或支持歧视主张。
“轻微的轻微或烦恼”不足以建立不利的行为。声称自己因受保护的活动而被回避的雇员可能无法进行非法报复，除非他能证明排斥现象是如此严重和普遍，以至影响了他的工作条件。
在雇佣范围以外发生的重大不利行为可以被视为不利行为。例如，在雇用结束后给予否定参考足以确定报复索赔的第二要素。
因果关系
为了确定报复索赔的第三个要素，员工必须能够证明由于受保护活动而采取了不利行动。因果联系很少被直接证据证明，例如决策者的承认。在大多数情况下，员工必须依靠间接或间接的证据来证明自己的理由。以下因素可能会导致进行报复：
- 雇主对受保护活动的了解：雇主无法对雇主未意识到的受保护活动进行报复。显示先验知识对于报复索赔的成功至关重要，但是如果没有更多的知识，通常就不足以建立因果关系。
- 时间上的接近：如果不良行为在雇主获悉受保护的活动之后很近的时间内发生，则这种时间上的接近可能足以建立因果关系。另一方面，两个事件之间的时间流逝通常会使要求无效。良好的经验法则是，至少六个月的期限将对报复索赔造成损害。
- 不遵守政策和程序：如果雇主在对雇员采取行动之前未遵循自己的政策和程序，则可能是报复的证据。例如，如果雇主坚持渐进的纪律政策，但未按照与员工打交道的所有步骤进行，则可能会进行报复。
- 完全不同的待遇：同样，有证据表明雇主对雇员的待遇与其他做类似事情的雇员不同，这可能会导致报复。
- 没有记录的绩效问题历史记录：如果雇主可以证明受保护的活动之前已经考虑了雇用行动，则如人事记录中所记录的那样，将很难证明要进行报复。另一方面，如果该行为与积极的绩效评估，加薪和奖金的历史不一致，则雇主将需要做一些解释。
- 不一致的原因：如果雇主对不良行为的原因没有坚持原先的说法，后来又提出不同或其他原因，则这是借口的证据，会在雇主的辩护中造成漏洞。
举证责任
员工必须首先做出基本证明，证明自己从事了雇主知道的受保护的反对或参与，并且紧随其后采取了实质性的不利行动，无论是否带有因果关系的其他标记。然后，雇主可以通过显示采取该行动的合法，非报复理由为自己辩护。
雇员最后一枪证明雇主提出的理由不是真正的原因，而只是非法报复的借口。如果雇主的文件中有不一致的地方，或陈述的针对雇员采取行动的理由，或在行动与雇主自己的政策或过去的做法之间存在歧义，则可以找到借口。
减少报复风险的十项策略
- 制定并维护有效的无报复政策。雇主的反歧视和骚扰政策中至少应明确规定对报复采取零容忍态度，并将其作为公司合规计划的一部分。还考虑实施独立的无报复政策。
- 所有员工均应接受禁止报复政策和举报程序的培训。应当对上司和管理人员进行培训，使其如何应对员工提出的投诉，以及不适当或不适当的答复如何导致报复性投诉。
- 有效管理调查。如果员工投诉歧视，则必须通过迅速而彻底的调查认真对待投诉。应当提醒参与调查的任何人，包括被采访的任何员工，禁止不采取报复政策，并建议他们必须对调查保持严格的保密性。有关投诉和调查的信息应仅在需要了解的情况下披露。如果人们不了解投诉或不知道参加调查的人，则抱怨报复的员工很难在员工的受保护活动与任何后续不良行为之间建立因果关系。
- 一致地应用策略。雇主必须在全体员工中采用相同的绩效和行为标准。如果雇主允许某些员工违反政策行事，但对另一名员工进行同样或不太严重的行为纪律处分，则会为要求不同待遇的主张打开大门，这种待遇可能会支持报复性要求。
- 解决并记录性能问题。雇主应定期（至少每年一次）评估员工绩效，并应迅速记录和解决任何绩效问题。避免诱惑来忽略该问题或夸大性能得分。可靠的文件证明雇员没有达到绩效期望，并且在指导后没有改善，这将为雇主提供采取不利就业行动的合法，无报复性的理由。
- 仔细检查纪律和终止决定。在采取行动之前，请确保将采取行动的所有原因都记录在案，并有客观证据支持这些理由。确保与员工绩效或工作经历有关的任何文档（例如绩效考核，薪资增长，奖金奖励）均与所陈述的原因没有冲突。如果员工最近从事以下任何活动，请仔细评估事实和情况，以确保员工的活动与不良行为之间没有因果关系：
- 报告或投诉任何非法或不道德的行为或违反公司政策或规则。
- 向外部机构投诉或就任何与工作有关的事项提起诉讼，或参与外部投诉调查或其他程序。
- 从事工会活动（例如组织或纠察活动）或其他协同活动。
- 向雇主或其他人就公司欺诈，不安全的工作习惯或其他可能影响公共利益的事项向雇主提出投诉。
- 诚实地说出不良行为的原因。不要试图掩盖对员工采取行动的真正原因。如果员工因绩效不佳而被解雇，请不要假装这是由于裁员造成的。如果在短时间内重新填补该职位，则出于非法原因，上述理由似乎是借口。
- 考虑引入新的决策者。如果员工抱怨主管，请考虑调整环境，以使被指控的主管不再能够就该员工做出雇用决定。请注意，所做的任何更改都不会对员工造成重大不利影响，并且不会影响员工的薪酬，福利和其他雇用条款和条件。还要确保新决策者的行为独立于“受污染的”主管的输入，以消除任何报复性推论。
- 重新考虑并纠正错误的决定。对不良反应进行公正的审查，并在必要时采取纠正措施。立即撤销先前的雇用行动可能使雇主免于承担责任。
- 将遣散费方案视为最后的选择。有时，雇主无法避开一系列糟糕的事实。在这种情况下，请考虑为雇员提供遣散费，条件是该雇员签署所有与雇佣相关的所有要求的广泛签署。为了使这种释放有效，员工必须获得超出她应有的其他考虑。例如，如果要求员工签署放行以接收其最终薪水，则放行将不具有法律约束力。请咨询法律顾问，以确保释放将在法院进行。
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本文仅供参考，不能作为法律建议，也不能代替在特定案例或情况下与持牌法律专业人士进行咨询。