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多样化对于为任何规模的组织（包括小型企业）创建可持续的业务至关重要。有时将其称为“多种收入来源”。与任何其他业务策略一样，多种收入流策略各有利弊。
什么是多种收入来源？
如果收入来自同一业务并通过同一业务，则有时可以将多个收入流称为“利润中心”。从本质上讲，这些流然后作为不同的产品或服务区域运行，全部在一个公司的保护下运行。示例：在我的业务中，我有三种不同的收入来源：1）自我发布；2）图书销售；3）公开演讲。但是，我还没有成立三个独立的公司。
在其他情况下，流是完全独立的业务或投资，全部由一个组织或个人拥有（全部或部分）。
优点
使用多种收入业务策略的最重要原因是，当业务的一部分遇到销售低迷或季节性放缓时，这些次要收入来源可以帮助弥补亏损。这样可以使全年的收入状况保持稳定，并有助于避免借入经常发生的费用，例如人工，公用事业和租金。
除了收入的季节性或暂时性波动外，如果由于经济，消费者偏好和技术变化而导致一个或多个利润中心完全枯竭，这些策略还可以帮助企业开展业务。
有时，增长或扩展到新市场也会消耗资源。拥有多个或第二个利润中心来维持业务的运转可以帮助推动整个组织取得新的成功。
同样，投资于与主要业务相似或相关的利润中心可以提供规模经济和协同效应，从而可以利用公司的优势和获得客户群的机会。
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缺点
尽管拥有额外收入来源的安全网可以帮助维持或建立企业，但如果其中一个或多个中心对整体资源造成过多拖累，它也可以迅速杀死企业。这可以创建“抢彼得向保罗付款”方案。如果在评估财务结果时仅考虑整体收入，则这种情况更有可能发生，从而掩盖了单个收入流的麻烦。
如果未建立有效的报告系统，则监视多个收入流可能既耗时又令人困惑。示例：在拥有三种收入来源的业务中，我需要外部簿记员的帮助才能在我的会计软件包中设置特殊报告，以正确评估收入，支出和利润。这需要花费一些时间和费用，因为其中一项业务是基于零售的，需要营业税报告，并且具有未与软件集成的单独的电子商务系统。即使有了这些帮助，它仍然需要一些更复杂的Excel电子表格来获得我想要的见解。
从营销的角度来看，多种产品可能会混淆公司的核心信息和品牌，从而导致客户提出以下疑问： “那么，您今天是谁和什么？”
现实生活中的例子：收入的多重“泥浆”
几年前，“绿色”风靡一时。通过提供更多环保的促销产品，我几乎立刻就加入了这一行列。我相信绿色的商业议程，这有助于建立我作为绿色营销专家的地位，这很棒。
但这也吸引了很多人到我这里来，要我代表他们的“绿色”消费产品，理由是我已经建立了一个网络，可以了解，喜欢和信任我，并对我要说的东西感兴趣。从理论上讲，这听起来像是个好主意，因为它符合我的个人和职业价值观。这里的关键词是“理论上”。这是一场灾难，导致失去客户，失去专注力和一些金钱。这不是收入来源；这是泥浆！
因为我是向B2B（企业对企业）市场出售的产品，所以出售B2C（企业对消费者）的商品实在太可怕了。尽管我与客户之间有很多私人友谊，但他们对与我讨论更环保的消费产品并不感到兴奋。这使我的销售谈话变得混乱甚至不舒服。更糟的是，我的许多客户对绿色倡议感到mixed贬不一。
我希望我可以说这是我尝试过B2B和B2C混合的唯一实例，但事实并非如此。每次我进入这种市场失调时，都会想起为什么不应该这样做。
幸运的是，这些年来我已经吸取了教训，并认真审查了每一个额外的收入机会。
更成功地使用多种收入来源的提示
- 选择逻辑附加收入来源和利润中心。 当然，像理查德·布兰森（Richard Branson）这样的大型企业家可以投资于利润中心和业务，从音乐到太空旅行，应有尽有。但是，大多数企业和小型企业所有者不太可能属于这一精英群体。选择可提供规模经济和收入流之间协同效应的机会，以利用资产和优势。
- 为每个利润中心或业务运行单独的财务报告。 为避免出现“抢彼得向保罗付款”的情况，请为每种收入流运行单独的财务报告。需要包括该流的直接费用和COGS（销售成本）。同样，每个流都应“贡献”整个操作的开销，以避免使一个流将组织拖入无利可图的状态。请咨询注册会计师或簿记专业人员，以确定每个中心的贡献百分比。
- 确定一个利润中心拖累整体财务状况的可接受限额。 尤其是在使用多种收入来源推动新的增长或经历艰难时期时，需要建立一个高投资机会拖累整体财务状况变得不可接受的点。当接近这一点时，这是一个警告信号，表明必须采取行动和决策以保持财务状况良好。
分级为4 +©2015 Heidi Thorne