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探索在组织中部署6个Sigma专家的两种不同方式。
坎瓦
您已决定在整个组织中推出“六西格码”。您如何部署专家？与公司内独立的六个Sigma组织相比，每个部门的嵌入式专家有何优势？
您的六个sigma专家应该嵌入在您的不同职能部门中还是作为一个单独的独立部门存在？
塔玛拉·威尔希特（Tamara Wilhite）
六个独立的Sigma组织
一个单独的或独立的6西格码组织可以是质量部门的一部分，也可以是专门的专家核心。当公司在公司内部拥有独立的组织时，他们将在任何项目和分配的任何位置工作。
在自己的组织内设立专家的公司可以从这种结构中受益匪浅，并且要承担一些风险。
优点
- 每位六西格码专家都有丰富的经验。他们的经验涵盖多个产品线和功能领域。这种多样化的经验创造了观念的交叉授粉，可以带来重大突破。
- 一小部分黑带可以为大量项目或产品提供服务。
- 专家可以致力于培训他人，自己完成高级培训和磨练技能。
- 一个独立组织中的专家自然会将从其他部门，站点和项目中学到的经验教训带入下一个项目，而不会违反公司专有信息协议。
- 与寻找预算聘请外部顾问相比，将六西格码（Six Sigma）的专家带到问题区域要容易得多。聘请内部专家比聘请外部顾问通常也更便宜。
缺点
- 当专家访问不同的地点时，旅行成本很高，尤其是对于分布在全国各地的公司而言。
- 在公司范围内按需工作的六名Sigma专家可能无法解决他们的建议所带来的运营问题。
- 在映射当前操作状态时，必须让专家加快产品或工作功能的速度。
- 如果流程改进的努力达到了收益递减的地步，则该组织可能会裁员以降低成本。一旦失去专业知识，就很难恢复。如果以后需要专家，则咨询费用很高。
- 如果从组织外部聘请的专家对本地人才的信任度更高，则员工将不愿做出贡献。
- 短期工作的六名Sigma专家可能会阻止员工接受长期变更。专家离开后，维持收益就更加困难。
- 聘请专家时，重点通常转移到大型项目以证明其存在的合理性。仅仅因为涉及到专家，就可能会忽略那些具有相同收益的协调一致的相关过程更改组，而倾向于大范围更改和严重中断。
嵌入式六西格玛专家
嵌入式专家被嵌入他们工作的组织中。该模型的六位Sigma专家是该操作的本地人员，在项目的所有阶段中都不断出现，并完全熟悉他们所支持的团队。
优点
- 专家是当地人。差旅预算收紧并不能阻止节省成本的项目得到正确实施。
- 只要有项目构想，就会有六名Sigma专家提供。无需根据专家的需要安排项目时间。
- 嵌入式专家可以听取经理可能不会认真对待的潜在项目。这样可以防止想法在管理评审和批准之前丢失。
- 当工作量很轻时，专家可以将时间集中在较小的项目上，并且周转迅速。结果，组织从这些人那里获得了更高的生产率。
- 嵌入式专家可以在其部门或职能区域内担任本地六西格码冠军。
缺点
- 如果专家没有全职从事流程改进计划，那么六西格码（sigma）培训将使您的工作从某人的正式工作中抽离。
- 如果工作要求太高，受过六西格码培训的人员可能没有时间利用它们。然后浪费了培训费用。
- 当专家是组织或部门的一部分时，他们可以达到该组内项目的收益递减点。一旦达到这一点，他们要么执行其原始工作，要么以六西格玛专家的身份借给其他团体。
- 尽管投资回报率下降，但没有任何其他责任的组织内专家也可以推动进一步的质量改进项目。
- 当经理或团队负责人接受了六西格码培训时，过程或设备变更中的任何更改都可以演变为六西格码项目。当对受过培训的员工的绩效评估在全职工作和“六西格码”绩效上都得到评级时，尤其如此。他们的基本工作已完成，但实际上可能会因其他会议和项目管理而受到阻碍。