项目经理在开始新项目时应该问的问题

在开展新项目的前几周内，需要收集关键信息，这些信息将定下基调并推动项目的其余部分。齐心协力的重要元素包括：

为什么企业在此项目上取得进展
整个项目的关键人物是谁
目标到期日期是否是一条硬线
项目成功的标准是什么

本文概述了您需要收集的所有关键元素，以帮助您确保项目顺利进行。

企业是否了解价值主张？

这也许是您可能要问的最重要的问题。关于拟议工作是否转变为正式项目的决策应主要基于业务案例，该业务案例应包含与此工作相关的价值主张。作为项目经理，如果找不到业务案例，请遍历可用的渠道，看看是否可以找到一个查看此信息的渠道。如果没有业务案例，那就是一个危险信号，那就是该企业可能正在准备从事尚未被明确考虑的工作，并且存在该企业可能花费很多钱却没有得到任何回报的风险。

在继续进行该项目之前，您的工作是向必要的参与者举报危险信号，并努力建立业务案例和相关的价值主张（如果尚不存在）。您要在继续进行该项目之前让每个人都清楚该情况是什么。

但是，如果从更高层次上推动项目，则您可能会面临压力，要求放弃创建业务案例并继续推进该项目。这是一项业务决策，只要您已记录在案，即您确实曾尝试创建业务案例，则在该项目成为一个资金陷阱并且最高管理层开始询问为什么开展业务时，您应该有据可查甚至一开始就运行该项目。

对价值主张有清晰的了解有助于确保业务不会继续进行不会带来任何价值的项目。

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有执行项目赞助商吗？

在项目开始之前确保您知道谁将来自项目的高层指导是至关重要的。如果您正在从事一个涉及很多高级人员的项目，那么实际上不是这种情况，他们中的任何人都可以像表演节目一样开始行动。总应该有一位执行发起人在更高级别上提供指导和领导，这就是发出命令的地方。此人对于确定项目最终的要求至关重要，同时也将是项目经理可以依靠的人，以吸引其他高级领导重新加入并打破障碍，以使事情保持进展。

企业是否经营过类似项目？

您需要四处询问，以查看企业是否运行了与您之前将要从事的项目类似的项目。如果企业已经运行了类似的项目，则您可以挖掘与该项目相关的所有文档和工件，并利用该信息来进行项目。例如，如果有一份文件反映了所学到的教训，那么您可以努力避免困扰该项目的一些错误。此外，您可以查看项目团队在整个项目中记录的某些风险，并查看这些风险是否对您的项目构成合法威胁。另外，您可以查看项目团队的成员，以查看是否还有其他人仍在公司中，您可以探索将其纳入项目。即使您不能将这些人拉入您的项目，您应该可以伸出援手，就他们从事的类似项目与他们进行对话。

如何从利益相关者那里获得项目要求

是否有必须完成该项目的日期？

有时，开始时为项目提出的截止日期是一个柔和的日期，如果该日期延误，则不会产生任何实际影响。但是，如果为您的项目提出的目标日期是一个艰难的日期–该日期是固定的，并且没有延误的余地–您需要知道这一点。知道日期不灵活会促使您全面分析需要完成的工作，并且在制定的时间表中要非常现实和诚实。此外，如果在制定了诚实的进度表后，您觉得该项目可能无法在该日期完成，则可以在项目开始时与业务负责人进行对话，而不是深入探讨降低项目范围。

拥有明确的成功定义，企业可以在一段时间后回头，并验证其是否已获得决定继续推进该项目时所假定的价值。

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什么将定义项目成功？

项目成功的定义是进入新项目的另一个必备条件。在查看业务案例中的价值主张后，您应该能够获得这些信息。例如，如果您正在担任电缆公司的项目经理，并且与此项目相关的价值主张是，您将在一年的时间内看到订户增加10％，那么您应该考虑将成功定义为项目完成一年后，订户数量增加了10％。最好有至少两到三个指标可以用来衡量项目成功与否。

项目团队需要什么技能？

现在就开始考虑要在项目团队中加入谁是永远不会太早。在某些地方资源非常紧张，每个人都想要团队中最好的人。因此，开始构建您希望在团队成员中看到的技能组列表非常重要，这样您就可以开始确定要加入该项目的人员，检查其可用性，并可能向他们提出要求在您觉得需要在项目中使用它们的持续时间内。