项目范围管理：我们在做什么？

首先，通过明确定义目标（范围），为项目成功做好准备。

该图片由David Mark在Pixabay上发布

防止项目灾难

本文是一个非常大的主题“项目范围管理”的概述。实际上，整本书都是关于范围管理的。此概述可以指导您对范围管理的进一步研究，这对项目的成功至关重要。

范围管理对于项目成功至关重要

大多数项目失败，原因有很多。但是真正灾难性的项目失败是范围管理的失败。范围是项目目的和目标的定义。因此，如果定义不明确，我们要么一无所获（目标未交付），要么得到的结果没有达到我们想要的结果，或者我们得到了两个不能一起工作的部分，因为一半项目团队有一个想法，另一半有另一个想法。我们交付驴的前端和马的后端，最终看起来像马的后端。

防止范围蠕变

即使一开始就对产品及其用途进行了明确的定义，客户仍然有一个臭名昭著的习惯，那就是获得新的想法并越来越期望。如果我们忽略他们，他们将开始做梦，并期望我们实现他们的梦想。当我们兑现我们的承诺时（远远少于他们的梦想）时，他们将无法满足。是否给他们确切的要求并不重要。当人们没有得到他们期望的东西时，他们会感到沮丧。更糟糕的是，如果我们听他们的话，就会不断添加他们要求的功能。但这比原定时间表要花费更长的时间，而且比原先的预算要多得多。

结果，在项目结束时我们什么也没交付。客户没有时间和金钱，因此我们没有任何有用的东西来展示我们的所有工作。我们称这种怪兽作用域为蠕变，这意味着，即使我们在开始时就定义了作用域，但越来越多的功能，越来越多的钟声悄悄潜入作用域，并增加了项目计划，直到它因自身的重量而崩溃。

根据项目管理研究所的说法，所有项目中有64％未能按原计划和预算交付满意的项目。这些失败的最大原因是作用域定义不正确，或者如果我们在一开始就很好地定义了作用域，则作用域蠕变。

好消息是，如果我们清楚地定义范围并管理范围蔓延，那么我们将走向成功！

我已经培训了4,000多个项目经理，并领导了数十个项目。让我向您展示如何在项目不知所措之前定义范围并管理范围蠕变！

是否需要额外的铃声和哨子，像糖方上的蚂蚁一样使您的项目不堪重负？继续阅读以了解如何管理范围蠕变。

斯蒂文·德波洛（CC BY）通过Flickr

下星期二几点？

每当我讲授有关范围定义和通信清晰度的课程时，我都要求在这个问题上动手。假设我星期四在教书。我问：“如果您认为下周二距现在5天，请举手。” 房间里大约有一半人举手。然后我问：“如果您认为下星期二是现在的12天，请举手。” 房间里另一半的人举手。

这表明普通英语不是一种精确的语言。对于某些人来说，“下一个星期二”是五天之后的那个。对于其他人，“下一个星期二”是在“本星期二”之后的，所以距离现在有十二天了。

当学生看到，无论他们怎么想，教室里一半的人都有不同的想法，他们开始看到清晰准确的书面定义的价值。这样的定义对于消除代价高昂的误解大有帮助，并且还可以防止使我们的客户失望的错误。

同意您的项目范围

与客户，团队和所有利益相关者一起就项目的可交付成果及其功能和目的达成共识并不容易。例如，公司网站是：

高管表示，这是企业形象的体现
据公司法律顾问说，这是承担法律责任的来源
市场部表示，这是一种带来新收入的工具
根据财务状况，另一个需要维护的成本项目
根据人力资源部的说法，这是解决一些招聘问题并获得好的潜在员工的机会
根据IT部门的说法，维护工作
根据网络开发团队的说法，一个要完成的项目

这里的关键是每个人都是正确的。成功的范围管理要求能够理解每个人的观点，了解他们的需求和所提供的东西，并将其全部纳入一个计划和一个定义中。

进入同一页面

受项目影响的每个人都有他或她自己的观点以及他或她自己的语言。行政人员的“企业形象”如何转换为市场营销的“有效目标网页”和IT部门的“找不到404页面”消息。架构是一种能够以多种视图，多种视角和多种语言查看事物的能力。作为项目经理，我们还必须是建筑师，能够从各个角度查看项目并解决所有问题。

当我们将项目的初始定义，范围声明放在一起时，我们必须确保每个人都了解目的和目标。他们可能对同一件事有不同的用语。没关系。但是，如果两个人对所制作的内容完全不同，那么我们就会遇到问题。而且我们不能对此模糊。我们不能宣布“我们正在制造灰色哺乳动物”，并且让公司团队期待一头大象，而首席财务官只同意支付鼠标费用。

同意范围

进入同一页面后，我们将与每个利益相关者一起定义我们所做的事情以及原因。我们在这里仍处于较高水平。但是我们正在来回走来，澄清，定义并越来越清楚地了解我们正在做的事情。

澄清假设

就像我们上面说的，当客户没有得到期望的结果时，他们会感到不高兴。为了确保我们理解和管理他们的期望，我们不能以模糊，简洁的英语术语留下项目范围声明。它必须以工程精度来定义，并且还必须用普通语言进行解释。它还有助于使用图表，并在可能的情况下开发模型和原型，以便我们的客户和利益相关者可以实际看到或看到他们所得到的图像。有关精确语言的重要性，请参见侧栏，“下星期二几点？

范围管理的步骤

项目管理学院定义了构成范围管理的四个过程：

范围规划正在制定我们的计划，以管理该特定项目的范围。如果我们的项目彼此非常相似，则对所有项目都执行一次，并且我们遵循一种标准方法。
范围定义是创建我们对该项目所做的内容（包括其性质，功能和目的）的第一条陈述的过程。产生的范围定义声明是整个项目计划的核心概念。
工作分解结构（WBS）是定义我们所做工作的所有细节，为项目范围创建完整而精确的定义的过程。

PMI提供了一个奇特的名称，用于首先创建高级范围定义，然后再创建详细的WBS。他们称其为逐步完善。

定义项目其余部分的问题

明确的范围定义对于计划和定义项目的所有其他方面至关重要。对项目管理的其他八个领域的正确定义都取决于对范围的坚实而明确的定义。如果您对项目管理的九个领域不清楚，则可能需要阅读项目管理的九个领域及其重要性。

包含与排除

定义范围和防止范围蔓延的出色工具是既包含对我们所做内容的定义，即包含列表，也包含人们要求我们不包含的内容的列表，即列表的排除。这样做有两个原因。

首先，人们倾向于记住，即使您说“不”，他们也会得到想要的东西。我们可以通过写下我们同意的内容，并向他们展示并让他们签名来管理这种自然的人类倾向。然后，在项目的后期，当他们记住他们的要求并认为自己会得到时，我们可以向他们展示，对不起，不，它始终被排除在范围之外，无法达成我们的共识。

例如，假设我正在为南佛罗里达州的一家公司建立一个网站，该网站提供三种流行语言：英语，西班牙语和海地克里奥尔语。在最初的范围定义中，我们同意该网站将使用英语和西班牙语，但是目前将其翻译成海地克里奥尔语并不划算。我们写下“该网站今年不会翻译成Haitian Creole。如果Creole社区的需求增加，那么明年可能负担得起。”

然后，当对该站点进行测试时，一位经理过来说：“但是我无法在克里奥尔语中阅读该站点。发生了什么事？” 我们带出范围声明，并向他显示克里奥尔语已被排除在外。

第二个原因只是为了清楚起见。定义排除项可以使我们更清楚地了解正在做的事情，并为我们提供了在项目后期管理范围爬升的工具。例如，假设我们的范围声明中网站的目的之一是“改善客户支持”。作为其一部分，有人建议在线聊天，但我们选择不这样做。如果我们不在排除列表中写下“在线聊天”，那么以后有人可能会再次建议您。但是，如果我们写下来，那么每个人都很清楚：我们没有实现在线聊天。一遍又一遍地进行相同的讨论，这节省了很多时间。

创建工作分解结构（WBS）

当所有利益相关者都批准了范围声明时，便开始进行工作分解结构。这是一个创建所有项目组件的非常仔细，详细的层次结构列表的过程。

例如，假设我们正在建造一架飞机。我们的初始描述如下：

一机身
一个驾驶舱
一间小屋
两个翅膀
一尾总成
飞行控制
导航和其他用途的电子设备

这些主要组件中的每一个都成为较小组件列表的标题。机翼包括：

机翼机身
汽油桶
燃油管
襟翼

最终，将详细介绍到零件的完整列表。对于民用飞机，可能超过一百万个零件！

创建项目计划的其余部分

一旦有了WBS，就可以创建详细项目计划的其余部分。我们可以创建准确的时间和成本估算。我们还可以完成计划来管理项目管理的其他六个领域：质量，风险，人力资源，沟通，采购和集成。

例如，WBS是列表什么，我们正在。由此，我们询问如何制作每个组件。这将生成活动列表，该列表是时间估计的关键组成部分。另外，当我们知道自己在做什么时，我们可以问：“可能出什么问题了？” 这是风险计划的起点。并问“什么使它变得更好？” 是质量计划的开始。

在项目期间管理范围

一旦WBS被批准，我们将完成其余的项目计划。整个计划获得批准后，我们将启动工作。现在，我们的工作是完成项目。或者，就项目管理而言，无论发生什么情况，我们都将按时且在预算范围内以可接受的质量交付指定范围。

这样做需要工作，这称为执行。但是，如果需要的话，它还要求跟踪该工作并纠正过程。这些称为跟踪和控制。就像在高速公路上开车一样。如果您只想开车，您会错过出口，并且会迟到。否则，您会变得太慢而迟到，或者会加速并获得罚单。为了保持良好的行驶状态，我们必须观察我们的位置，行驶的速度，是否耗尽了汽油以及其他驾驶员在路上的状况。在项目上是相同的。我们通过挣值分析，管理范围爬升和管理项目的所有九个领域来实现这一目标。

挣值分析

挣值分析（EVA）从跟踪范围，时间和成本开始。用简单的英语来说：我们完成了什么，花了多少时间，花了多少钱？一旦有了这些数字，我们就可以通过一些方程式对它们进行处理。这些方程式是成比例的：它们询问我们相对于所花费的时间和金钱所完成的范围。这些结果回答了这个问题：如果我们继续保持这样的速度，我们会在时间和金钱用完之前完成吗？如果是这样，一切都很好。如果不是，那么我们必须弄清楚为什么我们运行缓慢或花太多钱来解决问题。

管理范围蠕变

挣值分析衡量我们在既定目标（指定范围）上的进展。但是，如果客户有一个好主意，并希望将其添加到项目中怎么办？如果工程师认为更好的功能，并且他希望它加入？如果一些高级管理人员辞职，被新老板代替，而她想要完全不同的东西怎么办？

这些问题一直存在。就像我在上面说的那样，范围蠕变源于人的天性。我们必须做的是意识到这一点，并在对项目的任何拟议更改成为假设，功能或需求之前将其解决。

简而言之，不要让任何人移动目标杆。如果有人要更改范围，我们将计算项目更改的成本及其所需的额外时间。然后我们进行协商：我们不希望任何更改，但是如果项目收到了截止日期的延长和额外的资金，我们将对范围进行更改，以便我们可以交付超出指定范围的新的，扩大的范围，并且因此超出预算或按计划进行。

用简单的英语来说：如果您想要更多的东西，它将花费更长的时间并且花费更多的钱。这就是范围，时间和成本的铁三角。

管理所有九个地区

我们还有另一件事可以做，以确保我们交付项目结果并使客户满意。请注意我在上文中所说的，“无论发生什么情况，都以可接受的质量……提供结果”。这说明了一个事实，我们必须管理的不仅仅是范围，时间和成本。从头到尾，在整个项目中管理所有九个项目管理领域至关重要。项目质量管理可确保获得令人满意的结果。无论发生什么情况，项目风险管理都能确保成功。有关这九个领域以及它们为何重要的解释，请阅读项目管理的九个领域及其重要性。

兑现您的承诺

如果我们继续致力于构建范围声明中定义的产品，服务或结果的项目，那么我希望有一天-金钱和时间用完之前的一天-我们准备交付。

或者，我们认为我们已经准备好交付。但是我们真的确定吗？客户的想法如何。让我们看一下我们遵循的步骤，以确保我们向客户交付正确的东西，并顺利完成。

验证与确认

验证是项目内部的一个过程，在此过程中，我们将根据范围声明，WBS和其他相关文档检查已创建的内容。我们竭尽所能确保我们所做的工作满足或超过所有客户要求。而且，如果我们确实批准了项目范围的变更，我们也将这些变更也包括在可交付成果中。简而言之，我们正在比较要交付给计划的内容，并确保一切顺利。重要的是，这不仅是我们要交付的东西。无论我们提供什么产品，都必须为客户服务，也就是说，它必须满足功能要求以及物理要求。因此，在我们交付之前，我们希望能够说：“在这里，它可以工作！”

但是客户会同意吗？验证过程将回答该问题。我们不能自己进行验证。通常由客户完成，因为他们在签出项目结果时签收并签字。但是还有另外两种可能性：

如果我们要交付大型，复杂的商品，或者需要满足苛刻要求的商品，我们可能会希望在交货日期之前安排进行验证。这使项目团队有时间调整或修复不满足客户要求的任何内容。
如果对于我们的项目是否正在交付客户签署的结果存在争议，他们可以请求独立验证与确认（IV&V），由外部承包商来定义我们交付的内容与客户之间的差距想要并推荐解决方案。

交货

通常，尽管如此，不需要IV&V。我们提供项目结果，其中可能包括安装，设置和培训，具体取决于这些结果是否包含在项目范围声明中。可以这么说，客户踢轮胎，或者感到满意，或者要求我们做一些小的改动。然后项目完成了-差不多了。

客户高兴

我们的最后一步包括确保每个人都得到报酬并签署合同等。它还应该包括一个纯粹为客户服务的会议，以确保他们对我们的工作感到满意。项目的结束可能是与客户建立长期健康关系的开始。