改善方法和部署

Kaizen哲学的起源。

这个词的起源 持续改善

这个词 持续改善 是一个名词。在日语中，Kaizen实际上是指“改进”。使用Kaizen进行业务改进的哲学始于1950年代的日本。这种哲学是第二次世界大战后用来驱使日本摆脱其糟糕的经济地位的众多哲学之一。

1950年代，美国团体在将Kaizen引入商业世界方面发挥了很大作用，因为他们的任务是通过管理培训和统计控制来帮助日本改善其经济状况。 Kaizen Eno Yon Dankai 是其中使用的一种培训，意思是“四个步骤的改进”，也就是Kaizen出生于日本的时候。

PDCA：计划执行检查行为

计划做检查行动

PDCA方法是Kaizen方法的新手了解其如何应用于精益工具集的一种方法。关键是要有一种进行Kaizen的方法或过程，以使您在改进过程中不会旋转齿轮。

PDCA	改善	精益工具
计划	建立目标	帕累托图，宪章，相似性过程，5个为什么
做	实施计划和行动清单	动作列表，5S，单元格设计，看板，单流程
检查一下	研究实施措施的结果	影响矩阵，Paerto图表，监视和响应计划
法案	针对未实现的计划目标制定纠正措施	行动清单，问题解决，价值蒸汽映射

为什么在企业中使用Kaizen？

今天，组织使用Kaizen方法的原因很多。他们在当今的商业世界中使用它的一些原因如下：

• Kaizen从组织的顶端一直倡导并推动持续改进的心态。
• Kaizen允许暴露关键绩效指标中的差距。
• Kaizen促进跨职能的团队合作，以在任何环境中推动快速变化。
• Kaizen将团队推向特定的交付物。
• Kaizen推动团队快速完成目标，避免大量支出。
• Kaizen促进并推动领导者在组织内实现可衡量的可达到的扩展目标。
• Kaizen使用精益工具集在任何环境中的事件期间推动快速变化和持续改进。
• Kaizen在组织内交付标准工作。
• Kaizen允许所有团队成员将结果报告给组织中的其他人，这使那些报告Kaizen的团队成员可以对改进的流程进行重要的“购买”。
• Kaizen使团队成员和团队领导者感受到组织的一部分，从而促进并允许该组织将来进行改进。
• Kaizen是一种在教会团队不断改善的同时教会他人哲学的好方法。

Kaizen的基础。

在组织中的用法

精益系统。

改善：精益之心

精益方法始终在全世界许多组织中得到改进和发展。每个组织都以自己的方式解释精益，并在整个机构中以自己的方式部署精益。无论如何，Kaizen必须成为该部署的核心。如果在没有改善的情况下部署精益，是精益吗？

Kaizen推动快速持续改进。没有Kaizen的精益就像烤没有面粉的蛋糕。Kaizen是精益的基础。Kaizen允许团队无休止地推动改进。如果那支团队没有推动进步，那么精益将褪色并最终死亡。

什么是精益？

让我们再仔细看看“精益”的定义。

疯子： “疯子”一词源于疯子一词，因此我们应该将精益视为疯子，这意味着，我们应该在改进期间不断努力推动改进。精益不是我们要脚步部署的东西，因为它代价高昂并且违反了精益原则。我们需要为成功实现精益所做的事情变得疯狂。

Kaizen允许我们以更短，更便宜的方式变成更大的疯子，因为我们组成一个团队，每个团队都致力于部署将带来可持续改进和利润的变更。使用一堆疯子来改善情况要容易得多，而不是组织中的一个疯子。改善是精益改进的核心，因此追求改进的狂人是精益的心脏。组织各个领域的人员都需要参与Kaizen并参与其中，以便从Kaizen获得理想的结果和影响力。

消除浪费：现在让我们看一下精益定义中的“消除浪费”一词。消除浪费可以视为精益方法的血液。消除浪费是我们推动安全性，质量，交付，库存和生产率提高的方式，所有这些都带来了可持续的利润增长。

Kaizen团队需要始终将这五个词放在他们面前，因为这些是提高组织效率的指标，或者更好的说，这些指标对每个组织的高层管理人员或股票持有人都很重要。组织应该教导和指导团队成员在Kaizen期间消除这五个指标中的浪费，以真正看到实质性的结果和影响。

五个指标

安全，质量，交付，库存和生产率这五个指标非常重要，应始终按此顺序进行讲授。每个指标都取决于下一个指标。安全驱动整个组织的高质量。质量驱动按时交货给客户。准时交货会降低库存并保持可预测性。库存下降且可预测可提高生产率。生产力的提高带动了利润的增长。如果您的质量，交付，库存和生产率都很高，那么员工会更快乐，因此安全性会得到改善或维持。 Kaizen是朝正确方向推动所有这些指标的最佳方法。

改善是精益的最重要成分。一个组织的团队需要了解Kaizen，他们需要成为Kaizen的一员，以帮助在整个组织中推广精益方法。改善（Kaizen）用于消除这五个指标的浪费，这些指标推动组织实现可持续的改进和利润。Kaizen是精益的核心。

标准工作文件格式。

不要忘了标准化！

每个Kaizen都应努力消除所有过程和程序中的浪费，但是一旦去除了浪费，您应该怎么做？

创建标准的工作和工作说明，以帮助维持您在Kaizen期间所做的工作。如果您完成的所有工作在第二天消失了，那将是浪费时间。因此，标准化改进的流程非常重要，因此团队成员可以毫不费力地维持所做的工作。

创建标准工作很容易。在Kaizen期间，团队会不断消除已确定有可能改进的过程中的浪费，因此过程步骤变得越来越小，从而使其易于记录和易于阅读。

将标准工作应用于任何过程

以下是一些有用的提示，可帮助您将标准工作应用于任何流程：

1. 在Kaizen之前，应该记录当前状态下的过程步骤和时间安排。
2. 在Kaizen期间，团队应从流程的当前状态中识别并清除浪费。
3. 在Kaizen期间，团队应重写新步骤，清除废物。
4. 在Kaizen期间，团队应该教团队中的成员如何遵循新步骤，这对于下一步非常重要。
5. 在改善期间，团队应按照新的步骤重新安排过程的时间，而团队则在寻找更多的浪费。
6. 在持续改进期间，团队应重复第1步到第5步，直到感觉到自己处于良好位置为止。不要追求完美，否则您在Kaizen期间将一无所获，请记住，Kaizen是持续改进而不是完美。
7. 后对于改善，团队应该创建标准工作的最终草案，详细说明改进的过程，然后将其发布到工作区，工作过程的团队成员可以不受阻碍地看到它。标准工作应详细说明过程中的每个步骤和每个步骤的时间安排。应该拍摄团队成员执行这些步骤的照片，以帮助将来的团队成员在接受培训时完全理解该过程。另外，应绘制出在过程中采取的脚步图，以帮助团队成员执行与过程设计同步的步骤。这也将帮助引入流程的新团队成员了解他们对流程的贡献应达到的预期结果。在图表上，请务必注意执行过程中的安全问题，执行过程中的质量检查点，以及在任何给定时间过程中允许进行的计划中的工作量。
8. 之后的持续改善，团队应该重新分析过程，看是否改善每天都在持续。持续改进是Kaizen进行任何改进的最困难的部分，但是如果团队成员有正确的“纪律”和“买进”，这一过程将得以持续，这将使团队在未来朝着更大的进步前进。这就是改善的重点！！

改善视觉效果。

持续改善您在工作场所和生活中所做的一切

改善的改善周期：

1. 公开问题。
2. 找出导致这些问题的真正原因。
3. 为已发现的问题实施解决方案。
4. 标准化，审核和维持已实施的解决方案。

Kaizen的基本诫命。

改善戒律

1. 问题是一件好事。问题暴露了机会，使您有机会动脑。
2. 通过问为什么五次来找出任何问题的根本原因。然后问所有其他问题，因为没有愚蠢的问题。提出问题驱使我们寻求解决方案。
3. 考虑并创建可能解决的问题的解决方案。对变更保持开放的态度，不要为变更或解决方案不起作用的借口，而要思考流程或变更如何起作用。
4. 重新评估已实施和固定的想法。只要实现及时或当场完成，就不要追求完美。
5. 不要接受借口，因为它们不是必需的。借口将无法完成工作。实施和评估。
6. 实施简单的解决方案，因为它应该很容易。记住，在持续改善过程中快速有效地进行改变可以节省金钱和时间，这可以使您保持自我。
7. 在Kaizen中，所有标题都应留在门口。标题阻碍了实施改善所需要的创造力，而变更则是改善Kaizen的有效性。
8. 忘记使用国会大厦来完成工作。钱的使用不是Kaizen的目的。想法是采取紧迫行动的后续行动，助长了改善。如果绝对需要金钱，则先对其进行仿真，并验证它将消除浪费，但避免所有成本。
9. 改善哲学是不断改进，没有极限，没有终点，所以不要接受您认为完美的东西，因为永远不会有真正的完美。使用Kaizen可以不断改善工作现场或生活中的任何事物。
10. 最重要的是，不要欺骗自己或您的团队。达到简单的可实现目标，以在Kaizen上取得成功。迈出进步的小步胜于无处可飞。

改善的结果。

CBT技术

在你的生活中

事实测验

对于每个问题，请选择最佳答案。答案键在下面。

1. Kaizen这个词在日语中实际上是什么意思？
   • 连续的提高
   • 改善
   • 业务选择
2. Kaizen这个词是...
   • 名词
   • 动词
   • 代词
   • 不是一个真实的词
3. Kaizen出生在哪个国家？
   • 中国
   • 日本
   • 美国
   • 以上都不是
4. 美国人在日本开发Kaizen有帮助。
   • 真正
   • 假

答案键

1. 改善
2. 名词
3. 日本
4. 真正

解释分数

如果您得到0到1之间的正确答案：您阅读了，对不对？

如果您有2个正确答案：好的，您错过了什么？

如果您得到3个正确答案：您应该返回并再次阅读。

如果您有4个正确答案：太好了！

©2014丹尼尔·卡尔（Daniel J.Carr）