目录:
- 什么是PERT？
- 目录
- 乐观估计和悲观估计
- PERT估计
- 我们估计什么？
- 三个PERT问题
- 计算PERT平均值
- 多种平均数
- 表＃1：计算任务的PERT平均时间
- 你使用PERT吗？
- 图＃1：PERT图表节点
- PERT图
- 图＃2：简化的PERT图表
- PERT图表上的字词
- 从PERT图表到现实世界
- 在项目上使用PERT
什么是PERT？
PERT（项目评估和审查技术）是一种用于详细项目计划的方法，包括以下两个组件：
- PERT平均：使用统计平均的时间和成本的准确估算技术。
- PERT图表：允许详细计划所有项目活动的图表。
PERT由NASA开发，但不是火箭科学。数学很简单-加法和减法-可以通过任何项目管理软件程序来完成。逻辑也很简单。
- 考虑到乐观，可能和悲观的估计，我们估计每个任务的时间。
- 我们制定了一个计划日历，其中包括所有工作活动，还考虑了活动之间的依赖关系，即哪些活动需要先完成，然后才能完成。
让我们看一下PERT技术的以下两个元素：PERT估计和PERT图表。最后，我们将讨论如何将PERT图表转换为称为Gantt图表的实际项目进度表。
目录
- PERT估算
计算完成每个任务所需时间的实际估算
- PERT图表
介绍经典的PERT图表
- PERT图表上
的术语PERT词汇表
- 从PERT图表到真实世界，
让我们开始工作，并将其记录在日历中！
- 在项目上使用PERT
PERT估算和进度安排可降低成本和麻烦
乐观估计和悲观估计
有些估算者是乐观的，有些则是悲观的。使用PERT可以从任何一个获得逼真的估算值！
西德·坎普
PERT估计
当您问某人时，“完成这项工作需要多长时间？” 您通常会得到带有偏见的答案。有些人一直持悲观态度，认为-或告诉您-该工作将花费比可能更长的时间。这样，他们尽快完成任务时看起来就不错。其他人则一直持乐观态度，想象自己会潜入并从事充满新鲜活力的工作，而不会遇到任何问题。他们的估计值是不切实际的低，因为没有人一直有良好的精力和好运。
为了使事情变得更加困难，人们不知道他们会这样做。这通常是一种无意识的习惯。
那么，我们如何得到一个现实的估计呢？我们通过询问每个要完成的工作的三个问题，然后执行称为PERT平均值的特殊计算来做到这一点。
我们估计什么？
我们想估计完成项目每一小部分所需的时间。 PERT估算和计划应使用从工作分解结构创建的活动清单在详细级别进行。在创建WBS之前，PERT并不是早期估算的一部分。它是详细估算的一部分，它依赖于项目范围计划，并在详细级别上完成了WBS，并且活动列表也已完成。我们估计完成每个任务所需的工作量（工作量），以及分配给该任务的人数。
最好是每个工人都创建自己的活动清单和PERT估算值。作为项目经理，您可以教会团队中的每个人做到这一点。或者，如果他们已经熟悉它，则可以成对工作，互相询问PERT估计问题，还可以检查彼此的工作。
三个PERT问题
与其问“完成这项工作需要多长时间”，不如问三个问题：
- 如果工作真的很顺利，没有问题，那么需要多长时间？（乐观的答案）
- 如果您在疲倦时这样做，并且遇到问题，这需要多长时间？（悲观的答案）
- 有了这些答案，大概需要多长时间？（可能的答案）
按此顺序提问，最后得到可能的答案。这样，总是习惯性地保持乐观或悲观的人们将进行调整，并给出实际上很现实的现实答案。稍加练习，任何人都可以真正做到这一点。
我们在电子表格中的“悲观”，“很可能”和“乐观”标题下输入所有三个估算值，如表1所示。
计算PERT平均值
使用三个数字作为每个详细项目的估算值会使调度程序疯狂！我们通过将这三个估算值分解为一个单一的数字（PERT平均值）来避免这种情况。逻辑是，可能性时间比悲观或乐观的可能性更大，但所有三个数字都很重要。使用O，L和P表示乐观，可能和悲观，这是我们的等式：（O +（4xL）+ P）/ 6 = PERT估计时间。可能乘以四是因为我们说的是，实际时间与可能的时间相匹配的可能性是与乐观时间或悲观时间相匹配的可能性的四倍。
6到底来自哪里？（当我在课堂上教这个时，每个人都会问。）很简单：我们总共有六个数据点：4个可能性，1个乐观和1个悲观。为了获得平均值，我们将总数除以数据点的总数。（请参阅关于多种平均类型的侧栏，这将很有意义。）
PERT平均值显示在表#1的右列中。
多种平均数
有人认为只有一种计算平均值的方法：我们将所有项目相加，然后除以项目总数。在统计中，这实际上是三种常见的平均值类型之一，称为 平均值 。还有的 中位数 和 模式 。即使是熟悉统计数据的人也可能认为平均值只有三种类型。但是，实际上，至少还有十几个。
例如，在判定的奥林匹克运动中，最终得分是这样计算的：消除最高和最低得分，然后取其余得分的平均数。这消除了来自本国和主要竞争对手的法官的偏见。这是平均值的一种特殊类型。
PERT平均值是另一种类型的居中平均值，PERT平均值将可能性得分计算为乐观时间或悲观时间的四倍。它基于一个简单的想法，即可能发生的事件确实比极端事件发生的可能性更大。根据统计理论，选择正态曲线和标准偏差的可能性要高出四倍。
表#1：计算任务的PERT平均时间
| 任务 | 乐观的 | 可能的 | 悲观 | 平均PERT |
|---|---|---|---|---|
|
安装Framistat |
3 |
6 |
18岁 |
7.5 |
你使用PERT吗？
图#1：PERT图表节点
这是PERT图表上单个节点的格式。每个活动获得一个节点。在过去，项目经理使用这些来手动汇总项目进度表！
西德·坎普
PERT图
奇怪的是，即使它是每个详细项目进度表的核心部分，也几乎再也看不到PERT图表。
本节介绍了您可能不熟悉的几个术语。您可能想要阅读它，然后阅读下一部分，PERT图表上的术语，然后再回来阅读本部分。给自己一点时间，一切都会变得有意义。阅读时，参考图2：简化的PERT图表也是个好主意。
PERT图表被开发为一种计算工具。追溯到1970年代，项目经理将填写每个活动的所有名称以及PERT的时间估算。项目活动列表上的每个任务都会有一个框，在PERT图表上称为节点。图#1中显示了一个示例节点，然后它们将绘制箭头以指示依赖关系，例如何时一项任务直到另一项任务完成才开始。然后，他们将进行 向前传递， 将所有向前进行的任务的时间加起来，以计算早期开始时间表，包括“早期开始”和“晚期开始”日期。如果我们遵循“抢先启动”时间表，我们将尽快启动每个项目任务。然后项目经理将添加一个 向后传递 ，从项目结束起将所有内容加起来，并计算每个任务可以结束的 最后 日期（延迟完成日期）和每个任务可以开始的最后日期（延迟开始日期）。
例如，如果任务2完成后才能启动任务2，则任务2取决于任务1。假设任务1是“ Ship Framistat”，任务2是“ Install Framistat”。显然，在发货之前，我们不能安装Framistat。任务1从第1天开始，需要4天。任务1的提早开始日期是第1天，持续时间是4，所以提早完成是第4天。任务2可以在一天后的第5天开始。前向传递使我们能够计算每个任务的执行时间确定早期开始日期和早期完成日期的方式。向后传递从项目的结尾开始，并从“延迟完成”中减去“持续时间”以计算每个任务的延迟开始日期。
对于某些任务，提早开始日期和提早开始日期不同。这些任务是 浮动的。 用简单的英语来说，这意味着您可以在某个日期启动任务，也可以让它浮动一定天数，然后在最晚开始日期之前随时启动它。没关系，因为无论哪种方式，项目都将在同一天完成。
其他任务的浮动为零。他们的早开始日期与他们的晚开始日期相同。如果其中一项任务延迟一天完成，则它将延迟一天终止，并推迟其他任务。这将一直进行到项目结束，并且项目将延迟一天交付。具有零浮动的任务位于 关键路径上。 这意味着我们要确保每个任务都按时完成。没有浮动：延迟在关键路径上启动任何任务将延迟项目交付。
PERT图表的计算不参考实际日历。第一天是项目的开始日期，最后日期是由按正确顺序完成所有任务所需的时间确定的。
利用所有这些信息，他们可以构建甘特图，这是基于PERT图的易于查看的日历。
现在，我们使用项目管理软件。我们输入项目的开始和结束日期，然后输入每个任务的PERT估计时间。我们进入可爱的图形程序来创建任务之间的链接或依赖项。我们单击一个计算按钮，然后，甘特图，项目日历将以彩色显示，并带有里程碑。你不高兴你有一台电脑吗？
如果这对您没有意义，请查看下面的PERT计划条款列表。
您可以在任何项目管理软件中查看PERT图表，但没有人可以查看，因为它们很难阅读。除了巨型墙纸外，没有人能打印出一张。请记住， 每个 项目任务都有一个自己的盒子，如图1所示。甚至一个小项目也可能有数十个任务。大型项目有成千上万的任务，甚至更多。
如果没有人再使用PERT图表，为什么要了解它们呢？有两个很好的理由。首先，PERT图表上的所有术语对于良好的项目管理都是必不可少的。您需要知道如何使用“关键路径分析”并保持进度受控，否则您的项目将延迟交付。其次，您可能只想获得项目管理专业人员的认证，而PERT一定会在测试中！
图#2：简化的PERT图表
此简化的PERT图表显示了任务1-5，每个任务都无法启动，直到关键任务上的先前任务完成为止，并且任务6必须在任务1之后和任务5之前完成，并且必须浮动
西德·坎普
PERT图表上的字词
PERT图表需要自己的词汇表。开始了！
- PERT图表上的日期从项目的第一天，即第一天开始，到项目结束日期结束，该日期是我们进行 向前传递 时计算得出的 。 PERT图表不在实际日历中。稍后，在PERT分析完成之后。
- 两个任务之间的依赖性表示这两个任务是链接的。最常见的依赖关系是从头到尾。这意味着必须先完成任务A，然后才能开始任务B。例如，在做饭之前，我们必须先购物并带回家食物。还有其他类型的依赖关系，例如任务必须同时开始或同时结束的时间。但是所有依赖项中有90％是从头开始的，从而创建了完成项目所需的一系列任务。依赖关系也称为链接。
- 提早开始是指定任务可以开始的最早日期。项目的第一个任务的提早开始日期为一个。但是，与该任务链接的任务要等到第一个任务完成后才能启动，依此类推。
- 持续时间是完成任务所需的天数（或小时）。
- 提早完成是可以完成任务的最早日期。对于任何一项任务，提早完成=提早开始+持续时间。
- 前向传递是对每个任务执行的计算，确定其较早开始日期和较早完成日期。前向通行证还确定了总项目工期和项目完成日期。
- 总项目持续时间是整个项目将要完成的时间，所有任务开始完成的时间，由前向传递计算得出。它等于关键路径的长度。
- 项目完成日期是项目将完成的日期。一个项目总是从第一天开始。因此，一个期限为50天的项目将在第50天结束，这就是项目的完成日期。
- 向后传递是对项目上每个任务的第二次计算，从项目完成日期开始，然后向后执行第一个任务。它计算每个任务的延迟完成日期和延迟开始日期。
- 延迟完成日期是任务可以完成而不延迟项目的最后日期。
- 延迟开始日期是任务可以开始而不延迟项目的最后日期。
- 浮动时间是指我们可以在提前开始日期之后不启动任务而让其浮动的天数。可以通过两种方法进行计算。Float =延迟开始日期-提前开始日期，Float =延迟完成日期-提前完成日期。
- 关键路径是所有具有零浮动的任务，即，具有相同的早期开始日期和晚期开始日期的任务。当然，它们的“提前完成”日期也与“延迟完成”日期相同。这些任务中的每一个都必须按时开始和完成，项目才能按时完成。
从PERT图表到现实世界
在PERT图表上，项目从第1天开始，到项目完成日期结束，这是我们在向前传递中构建PERT图表时计算得出的。但是第一天是什么时候？何时完成该项目？答案就是将PERT图表放入实际日历中。那比听起来难。即使在完成PERT图表之后，为我们的项目创建实际的工作时间表或甘特图也需要考虑以下因素：
- 工作日历，包括周末和不做任何工作的假期。
- 解决资源冲突。如果将一名具有特定技能的员工同时分配给两个任务怎么办？或者，如果需要同时使用一个工作场所或设备（例如会议室或推土机）来完成两项不同的任务，该怎么办？这些冲突需要解决，这可能会延长进度。
- 资源均衡。如果公司要为整个项目分配一定数量的员工，则可能与PERT图表上计划的项目不匹配。PERT图表可能显示，一个星期，我们只需要10个人，而下周，我们需要50个人。我们不能付40个人坐在那里而在第一周什么也不做。资源均衡会调整任务，因此我们会一直使用所有可用的人员，但这也会延长项目的时间。
- 选择开始日期或结束日期。然后，管理层选择该项目将在某个日期开始。或者，它选择将在某个日期结束，因此必须在某个日期开始。该日期通常受实际考虑因素的影响，例如在新的会计年度中可用于该项目的资金。这对项目的持续时间有影响。从9月15日开始的为期两个月的项目很可能会在11月15日之前完成。从11月15日开始的同一项目可能不会在1月15日之前完成，因为我们必须考虑美国的感恩节假期，圣诞节和新年。
将项目放在真实日历上后，我们将其称为甘特图。甘特图是一种管理和报告工具，可以指导项目成功。
在项目上使用PERT
当我教授项目管理课程时，我发现学习过项目管理的任何人都学习过PERT，但是几乎没有人使用过它。这是可以理解的-为每个任务创建三个时间估计并进行所有思考似乎很麻烦。只是快速列出待办事项并跳入并开始工作，这 似乎 很有意义。
看起来可能是这样，但这完全不是事实。现实情况是，PERT的估算和计划花费的时间很少，完全值得。实际上，PERT的估算和计划可以为 您节省大量时间， 并且 使每个项目都 麻烦 。
当我教一个项目团队实际进行PERT估算时，他们认为这很麻烦，但最终还是享受到了。他们的关键是他们 想象着 要完成工作，遇到问题并解决问题。他们认真看待乐观，现实和悲观的事物。结果，他们兴奋地坐下来工作。他们也知道他们面前的是什么。通常，他们会发现问题并做笔记以及早解决它们，进行一些研究并提前发现问题。
团队创建PERT图表有两个结果。一个是管理层有一个非常真实，可靠的工作计划和项目进度表。另一个是每个团队成员都清楚，准备就绪，并对工作感到兴奋。当工作开始时，团队就像运转良好的机器一样运转。可以预见到问题所在，在问题导致延迟之前，团队进行了努力。团队经常发现自己正在按计划进行工作，并且每个人（团队，经理和客户）都对工作和结果感到满意。