目录:
- 组织文化
- 竞争价值框架
- 竞争价值框架在OCAI中的应用
- 第1步：就当前文化达成共识
- 第2步：就所需的未来文化达成共识
- 步骤3：确定更改的含义和含义
- 步骤4：找出说明性故事
- 步骤5：制定战略行动计划
- 步骤6：制定实施计划
在2001年左右，最初的Circuit City Stores，Inc.被公认为是商业市场上华尔街表现最好的公司之一（Collins，2001； Cameron&Quinn，2006）。不到十年后，电路城被迫宣布破产，清算资产并关门。让许多人想知道出了什么问题（Eames，2009）。伊姆斯（Eames）确定了与电路城（Circuit City）倒闭有关的六个因素，其中两个描述了未能在战略和组织文化上做出适当转变的因素。
实际上，全球市场变化的速度持续加快，引起了越来越多的不确定性和模棱两可的感觉，并使个人经理和领导团队难以“保持最新，准确预测未来并保持方向不变”（休斯和比蒂，2005年；卡梅隆和奎因，2006年）。那些无法跟上步伐并通过不断发展的战略和兼容的组织变革从根本上改造自己的组织，很快就会以Circuit City的方式被赶出市场（Hughes&Beatty； Hamel，2002）。
仅设计新的策略或业务概念模型不足以保证长期的可行性。为了使之有效，任何新策略都必须与核心假设和行为的适当变化相匹配（Cameron&Quinn）。如果是这样，公司领导者如何评估和改变他们的公司文化，以提高战略绩效？
竞争价值框架是一种旨在帮助组织诊断和适当改变组织文化的方法和机制，这将改善公司新方向的执行（Cameron&Quinn，2006）。本文讨论了在瞬息万变的全球商业环境下，组织如何运用竞争价值框架来增强组织变革的有效性；从而提高整体战略绩效。首先，中心简要介绍组织文化的概念。
组织文化
Cameron和Quinn（2006）写道：“随着组织的竞争，变革和压力加剧，组织文化越来越受到重视和重视……因此，组织文化评估变得越来越重要，因为需要面对变化并保持稳定日益动荡的外部环境。”这句话引出了一个问题：“什么是组织文化？”
组织文化是由公司内一组共享的价值观，基本假设和信念所创建的给定企业的氛围，这些价值观，信念和信念为他们共同的工作的各个方面提供指导（Schein，2004； de Kluyver和Pearce，2006； Cameron和Quinn ，2006）。它包括期望，集体记忆和定义，这些定义代表“周围的事情如何完成”的感觉，向成员传达集团内的进一步认同感（Cameron&Quinn）。简而言之，组织文化是成熟团队运作的DNA（Haque，2009）。
不幸的是，像DNA一样，具有内在的“在这里完成事情的方式”心态的稳定文化可能难以改变，并且成为实现一种文化所必需的文化变化的障碍。新制定的策略（Hughes&Beatty，2005年）。与Circuit City的情况一样，以以往的方式做事或等待太长时间以致无法对文化和/或策略进行必要的更改，最终可能导致失败和灭绝（Eames）。那么，组织如何评估其当前的文化是否与既定的战略变革兼容？一种方法是利用竞争价值框架。什么是竞争价值框架？如何应用？
竞争价值框架
Cameron（2004）评论说：“竞争价值框架已被证明是评估和描述组织主导文化的有用框架，因为它可以帮助个人识别组织中存在的潜在文化动力。” 框架是如何开发的？
竞争价值框架的出现是对组织有效的因素进行实证研究的结果（Quinn和Rohrbaugh，1983年； Ubius和Alas，2009年； ChangedMinds.org。），随后进行了文化，领导力，结构和信息处理的研究。 （卡梅隆）。进行初步研究的人员提出了一些关键问题，例如：
- 确定组织是否有效的主要标准是什么？
- 哪些关键因素定义了组织效力？
- 当人们认为一个组织有效时，他们会想到哪些指标？（卡梅隆和奎因）。
通过这些问题，研究小组获得了39项有效性指标，Quinn和Rohrbaugh（1983）分析了模式和聚类，并归结为两个主要方面（Cameron&Quinn）。（a）“区别于对灵活性，自由裁量权和动态性的关注与对稳定性，秩序和控制的关注”；（b）第二个“区别于对内部取向，整合和统一的关注与对外部取向，分化和竞争的关注”（卡梅伦）。
如下图1和图2所示，从两个维度出现的是四个主要的集群或文化原型，包括：（a）宗族；（b）等级制度；（c）市场；（d）专制（ChangingMinds.org）；每个指标都是根据组织在内部或外部的关注程度以及本质上更灵活或更僵化的程度进行比较得出的。后来，这四个原型被重新标记（如图2所示）：（a）合作，（b）控制，（c）竞争和（d）创建（Competing Values.com）。
每种原型的主要特征是什么？
为了评估特定组织的内部文化，竞争价值框架采用了组织文化评估工具（OCAI），该工具是由卡梅伦和奎因开发的问卷，用于捕获组织核心维度中存在的心理原型的基本结构（Koh&Low，2008; Cameron&Quinn）。Cameron&Quinn确定了六个内容维度作为OCAI的基础，其中包括
- 组织的主要特征。
- 组织内使用的主要领导风格和方法。
- 员工的管理（如何对待员工）。
- 将组织保持在一起的组织联系机制。
- 组织的战略重点（推动公司发展的因素）。
- 成功的标准决定了胜利的定义方式以及获得奖励和庆祝的事物。
一个相关的问题是OCAI是否可以准确评估组织文化，即在多大程度上对其信度和效度进行了测试？
为了测试OCAI的可靠性和有效性，许多研究人员在对该组织的许多不同类型的研究中使用了该仪器。可靠性是指仪器持续测量培养物类型的程度（FCIT； Cameron&Quinn）。有效性是指实际测量应该测量的现象的程度（FCIT）；在这种情况下，“该工具真的可以衡量四种类型的组织文化吗？” （卡梅隆和奎因）。
通过独立测试奎因和斯宾塞；Yeung，Brockbank和Ulrich（1991）；Zammuto和Krakower（1991）在可接受的误差范围内确认了仪器的可靠性（Cameron&Quinn; Palthe&Kossek，2004; Woodman&Pasmore，1991）。Cameron&Freeman（1991），Quinn&Spreitzer（1991）和Zammuto&Krakower（1991）以同样的方式提供了OCAI有效性的证据。即，该仪器可以准确地衡量组织内部的四种主要文化类型（Cameron和Quinn，Woodman和Passmore）。
知道OCAI的可靠性和有效性已得到确认后，组织如何管理OCAI以便诊断组织的文化并确定未来的文化？
简而言之，OCAI的两个主要步骤是管理问卷和评估结果。
管理仪器。 OCAI被用作问卷，要求参与者回答与上述六个维度相关的六个项目。首先，每个人都要考虑当前的文化来回答问卷。为此，每个人在六个项目中的每个四个备选方案之间划分100分。接下来，每个人都重复练习，但是这次要记住期望的未来文化。
评估结果 。为了访问结果，将分数添加到一个特殊的工作表中，在该工作表中将其与四种原型文化一起进行统计和平均。最后，通过在特殊图表上绘制当前和所需文化的结果来构建组织文化概况（请参见图3； www.perceptyx.com）。
图3
也许与描述竞争价值框架及其配套OCAI的本节相关的最后一个问题是：组织应采取哪些步骤来设计组织变更过程？
设计组织文化变革流程的步骤 （Cameron和Quinn）
为了在各自的文化中进行相关的更改，Cameron&Quinn建议组织首先设计组织的文化更改过程。此外，它们概述了六个步骤，包括：
- 在当前文化上达成共识。
- 在理想的未来文化上达成共识。
- 确定更改将意味着什么，将意味着什么。
- 确定说明性故事。
- 制定战略行动计划。
- 制定实施计划。
意识到OCAI的评估和管理方式以及在设计组织变革流程时可能涉及哪些步骤之后，本文转向讨论如何应用竞争价值框架和OCAI对其组织文化进行相关更改。将在本文开头重点介绍的Circuit City商店的假设上下文中简要描述每个步骤。
图1
图2
图3
竞争价值框架在OCAI中的应用
在本文开始时，Circuit City Stores，Inc.（CCS）被强调为一家在一般市场上跑赢近二十年的组织，但突然被迫清算并关闭其大门。此外，经过严格的审查，已经确定，华尔街一度闪耀的明星突然倒闭，在很大程度上是由于没有及时，及时地改变其战略和组织文化（Eames，2009）。假设地，CCS高管如何利用卡梅伦和奎因概述的六个步骤来适当地改变组织文化，并可能继续在全球市场中运作？
第1步：就当前文化达成共识
作为组织或个人进行任何形式的变更的第一步是评估当前状况（Cameron&Quinn; Hughes&Beatty; de Kluyver&Pearce; Collins，2001）。在竞争价值框架的指导下，像CCS这样的组织将通过在组织内选择一组对总体组织文化有充分了解的关键人员（Cameron&Quinn）并让他们完成OCAI来开始这一过程。只是整个公司当前的文化。然后，参加者小组将讨论结果并就当前的组织文化达成共识。
第2步：就所需的未来文化达成共识
第二步将是重复第一步中的练习，但是这次参与者填写了有关期望的未来文化的问卷。像第一步一样，在每个成员完成问卷后，他们应该聚集在一起并就所需的未来文化达成共识。
步骤3：确定更改的含义和含义
在就当前和期望的未来文化达成共识之后，下一步是绘制每个相互重叠的轮廓，以便发现并突出显示两者之间的差异。在打印表单上，配置文件不匹配的区域标记了组织文化中需要进行的更改，以便与新的策略或方向兼容。查看结果后，团队的每个成员现在将检查结果，并填写关于与四种文化类型相关的结果含义的表格（参见图4）（因为每个组织的特征可能是一个或两个主导文化类型；在较小程度上，它们还会显示剩余文化类型的痕迹。在确定每种培养物的结果含义之后，然后，他们再次聚在一起进行公开和坦率的讨论，以便就各节中列出的关键因素达成共识，以便确定（a）理想的未来是什么； （b）该组织的关键要素将是什么； （c）将会和不会改变的地方； （d）在当前的组织文化中（Cameron&Quinn）将保留的宝贵资源。
步骤4：找出说明性故事
试图促进组织文化的变革时，一种通过讲故事来赢得对新想法或新实践的信任的有效方法（Salmons，2009； Bregman，2009； Denning，2009； Cameron&Quinn）。因此，在这一步骤中，团队从组织内部确定了两个或三个事件，这些事件表明了他们希望通过新的组织文化（Cameron&Quinn）进行过滤的关键价值。确实，一个合适的故事可以“使管理人员和雇员对组织和个人的未来有着不同的想法”（Denning，2009年）。
步骤5：制定战略行动计划
一旦特别团队对改变组织文化的意义达成共识，第五步便是制定战略行动计划以进行必要的改变。Cameron&Quinn建议，在制定行动计划时，团队应决定与每种文化类型有关的一些关键行动，然后就（a）应该开始什么，（b）应该停止什么以及（c）达成共识。 ）在每个文化类型领域应继续做什么。
步骤6：制定实施计划
组织文化变革过程的最后一步是创建实施计划以执行行动计划。任何计划周密的战略行动计划都只有执行才能达到的效果。实施的几个关键要素是：（a）一次专注于一个步骤（Collins，2001）； （b）在战略制定过程的开始就开始考虑实施（Bill Birnbaum，2006年）； （c）清晰，创造性地传达目标（McKinsey，2006），以及（d）培训实施团队完成其各种任务（McCullen）。建立指标（短期目标）和目标日期也是精心设计的实施方案的关键特征。
通过执行上述步骤，Circuit City Stores这样的组织可以采用竞争价值框架来评估其各自的组织文化并确定与新的业务概念或环境兼容的必要变更。以此方式，也许，Circuit City可以（a）增强其在管理组织文化变化中的有效性，（b）避免灭绝，并且（c）重新获得华尔街杰出表演者的地位。
图4
全球市场的快速变化率持续增加，引起越来越多的不确定性和模棱两可的感觉，并使个人经理和领导团队难以“保持最新状态，准确预测未来并保持方向不变”（休斯&Beatty; Cameron&Quinn）。因此，“……组织文化越来越受到重视，强调组织文化评估变得越来越重要”（Cameron&Quinn）。本文讨论了竞争价值框架及其评估工具（OCAI），以及如何应用它来增强改变组织文化的有效性。